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方洪波再造新美的

“知勇进而不敢勇退”是国内多数大企业普遍面临的状况,但美的方洪波是个例外。

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作者:王田

2017年,美的实现营业总收入2419.19亿元,同比增长51.35%;实现净利润186.11亿元,同比增长17.33%;2018年,美的迎来创业50周年。

但创造了大好业绩、迎来大好日子的掌门人方洪波显然没有为此大操大办一番的打算。年初的经营管理年会上,他只给出2个小时的“盛世危言”……

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2011年3月,一次小范围内部会议后,美的创始人何享健神情凝重,叫住了自己的得力干将、美的电器总裁方洪波:“我感觉不好,可能要出事。”

苗头来自一个出口至美国的订单,何享健发现这笔一亿多美元的交易,美的亏损额将会达到2亿人民币——这是多年来不曾出现的状况。

担忧很快就反映到财务数据上。

2011年中,美的财务数字出现了三年来的首次下滑,到第四季度甚至低于2009年同期的水平。

接下来的一年,颓势仍未扭转:2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%,净利润也下跌了6.25%。

两年前的2010,美的可不是这样的光景……

这一年,美的新办公大楼落成,这座31层高的大楼是广东顺德北滘镇最为显眼的建筑之一;也是这一年,美的集团的营业额首次“突破千亿”,这是整个家电业的极致成就。

为这两件喜事,美的筹备了一场浩大盛典。万人欢呼中,美的创始人、68岁的何享健提出了一个大胆计划:再造一个“新美的”,5年之后做到2000亿。

集团内部对此信心十足,但外界不乏忧虑与善意提醒:

著名媒体人秦朔在其作品《美的盛世危言》中指出,美的跨入千亿门槛很大程度是依赖在销售端的过度激励,并同时提醒到:越来越宽的产品线会让企业资源协同性压力越来越大,而且引用王石的话——

很多中国民营企业都是在千亿规模时犯错误的。

现在回头看,当时的美的甚至比秦朔判断的还要糟糕。

其2010年之前的业绩大增长,很大程度上依赖了2008年金融危机爆发后,国家推动的“家电下乡”、“以旧换新”等政策。在这一轮特殊的黄金机遇中,美的空调、冰箱、洗衣机等产品销量都在国内全面领先。

背后却藏着隐患:美的产品规模不小,但在产品单价、盈利水平上,甚至不如排名二三的品牌。单看空调,格力的毛利率就比美的高了近5个百分点。

这也造就了2011、2012年当市场的整体高增长不再,美的一再颓势的局面。

连开倒车之后,70岁的何享健做出让人意外的大决定:没有像一些创始人那样亲自出任总裁,力挽狂澜,而是干脆连董事长也不当了,完全裸退,把一切交给了年仅45岁的方洪波。

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当外界还在质疑“为什么是方洪波”时,在美的内部,方洪波早已是掌门般的存在。甚至,还有员工自豪地编出过段子:

中国家电业前路在“何”“方”——何、方各指何享健、方洪波。

毕业于上海华东师范大学历史系的方洪波,1992年来到美的当内刊编辑。3年后的一次出差中,因为一番直抒胸臆,被何享健在机场当即“升了职”。

此后两年,方洪波接连被任命为广告经理、市场部部长、销售公司经理。不断的转换中,方洪波说“每一次老板对我的岗位安排,我都觉得难以胜任。”但他从来没辜负过何享健给的任何机会。

1997年,美的遭遇严重危机,销售业绩从行业第三跌至第七位,当地政府甚至有意让其被科龙并购。关键时刻,何享健力排众议,提拔了30岁的方洪波——任命他为美的集团空调事业部国内营销公司总经理。

从这个岗位开始,斯斯文文的方洪波开始展现他“狠角色”的一面。

此前,美的空调事业部总经理是顺德本地人,其整个销售体系的核心骨干90%左右也都是本地人。这样的局面一度让方洪波“无法沟通”,但他的选择不是去曲迎讨好这些山头力量,而是打破整个旧的格局,重建了销售体系。

他把本地代理龙头全部砍掉,完全不留情面,尽管这其中90%都是何享健的老相识;他还做了一个很多人想都不敢想的尝试——招大学生做销售骨干,甚至地方销售的负责人。他亲力亲为到全国高校招了20多个大学生,每个省放一个,撒豆成兵,组成各省的营销网络。

“大换血”换来了美的“大翻身”。

1998年的空调大战中,美的空调销售收入比1997年翻了一番。之后,美的空调持续走强,方洪波的大学生营销团队也在美的内部被称为“飞虎队”。

2002年起,美的展开全国性并购。当时“挂帅”美的制冷电器集团总裁的方洪波,全力协助何享健的收购动作,以及对新收购企业进行整合。

2004年华凌归于美的时,巨亏6.29亿港元,还外带1.2亿以上的债务缺口,美的入主的3年内,方洪波令其扭亏为盈。

2008年,方洪波又“一手操刀”对小天鹅的收购。收购的最后关头,美的被要求必须多支付8000万元解决员工问题,方洪波压力重重,给何享健打电话请示,何享健只是简单回复一句:“你自己决定”。

最终,方洪波自己做主,完成了收购。

从那时开始,这个“坐火箭上来的老总”,渐渐成了在美的仅次于何享健的权威人物。而何享健则多次表示:自己最大的成功,就是发现了方洪波。

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如何改变持续下滑的困境,打破“很多中国民营企业都是在千亿规模时犯错误”的魔咒?

方洪波给出的答案令人意外:壮士断臂,业务重整,彻底转型。具体来说,就是砍掉跟核心主业无关、效率低下的业务,重新梳理美的核心价值和业务重心,重塑美的竞争力,也重构再造“新美的”的蓝图和路径。

“此前美的生存在巨大机遇之中,只要能抓住,就能快速生长。”方洪波在接受媒体采访时强调,“但这一年,胳膊不砍命就没了。”

确定这一目标后,方洪波以退为进,主动调低眼前的业绩预期,改而再练内功,再扎根基,以时间换空间,图谋更长远的发展,发起了一轮又一轮的变革与再造动作。

在砍掉非核心主业上,方洪波是“砍到哪里,哪里就见红”。一个与主业无关的工业电子厂,年销售额五六个亿,亏损时一年最多亏到6000万。管理层年年都说退出,但每次都没有结果。方洪波过问后,不出半年,就将其卖了出去;武汉一个建成不到三年的工厂,厂房设备都是全新的,但跟主业无关,也是二话不说又卖掉了。

砍掉非核心主业的同时,方洪波把砍刀举向了核心主业的边缘化产品:敦促各大事业部打破过去“绝不主动放弃订单”的传统,砍掉毛利率很低的订单,砍掉没有竞争力也没有潜力的产品。

半年时间里,他砍掉了美的原有产品型号7000个,停止30余个产品平台的运行,几乎将非家电业务,诸如电熨斗、剃须刀等全部退出和关闭,改而深度聚焦于白电板块。

与此伴随的,是人员的极大精简。一年内,仅管理人员就缩减了1万人,共计减员7万人。

更重要的是,减法的同时也有加法。核心是两条:第一,加强对核心业务的重塑与再造,包括资源投入,提升核心业务、核心产品的竞争力和利润率;第二则比第一更难也更重要:推动美的25个独立的产品事业部整体上市。

方洪波形容这种状态就像——“开一辆车在高速公路上,要维持120公里的速度,不能刹车,这个时候还准备提速到150公里,突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了,你要赶紧找到另外一条高速公路。”

这个过程异常痛苦。

对非核心业务和产品的减法,让美的短期业绩加速下滑,而加法却不是能“立马见效”的,美的整体上市后,更是一度市值大跌。

这不是主动“作死”吗?对此,地方政府和合作伙伴不理解,内部反对声也是很强烈:很多员工乃至高管根本无法适应新的模式和思路,有抵触情绪。更有愤怒的被裁员工在网上大肆传播美的负面消息。

一时间,“大厦将倾”的言论尘嚣直上。

但方洪波认定美的必须完成这个转型才能适应新形势,继续保持竞争力。要转型,就必须换思维、换行动,因此态度坚决:“换不了,就换人。”他还不断告诫高层要“忍得住媒体非议”“忍得住员工不理解”。

即便整体上市后,一位元老高管在酒桌上公然“开炮”——“你知道美的的市值为什么这么低吗?就是投资人觉得你的战略方向有问题,和盈利多少没有关系”时,方洪波也是咬紧牙关,坚信真理在自己手中,然后坚定不移。

“别人说我们是瞎折腾,但必须要转型,只有这条路。”他曾表示,“一把手的状态都这样,很孤独。”而且,他做好了最坏的准备:

“大不了就不干了,我还能有什么最坏的结局。”

笃定的行动中,方洪波为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向,并在第三年开始见到效果:

2015年,美的营收重回2011年水平,但利润率却是当时的3倍。曾经以规模大、营收高为显著特征的美的,开始以竞争力强、最会赚钱等新形象示人。

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移动互联网浪潮席卷,让众多传统企业如临大敌,甚至陷入困境。方洪波之所以能够带领美的成功转型,也有赖于他将众多传统企业在互联网面前的被动化为了主动。

2013年左右,方洪波就密切关注互联网的新变化,并且下定决心搞懂互联网、利用互联网,他认定这会关乎美的新一轮转型的战略成败。

快速发展的小米“跑进”方洪波的视线里——2014年,这家4岁企业估值达450亿美元,几乎是美的、格力、海尔三大家电厂商A股市值的总和。

内部开会中,方洪波几次提到小米,“我们一百个产品要开一百套模具,100个只有27个还不错。但小米只有一套模具,它就成了,它更懂消费者。”

美的怎么做互联网?方洪波的选择是,靠合作。

内部起初有反对声:“为什么我们不自己搞?”方洪波也并非一上来就把路堵死,而是不争论,让反对者去尝试。

最后,自信心满满的人大胆创新,搞了个“在冰箱上安平板电脑”……

“谁也不会一天到晚都在冰箱旁边站着。”方洪波驳斥。

自己不行,那就合作起来。

随后,方洪波迅速推动美的与互联网界强者展开了一系列的强强联合。京东、小米、阿里都成了他的战略合作伙伴,合作领域涵盖产品、智能交互、硬件、软件等各个层面。

但合作只是手段,方洪波很清醒,光借助外力是绝对不够的。“互联网也只是基础设施,最终结果还是要提升实体经济的创新力和生产力。”

因循于此,“科技企业”成为他为美的寻找的转型新路径。

这也是美的这一轮转型押注最重的投资。

方洪波全面领导集团之后,美的没有买过一亩地,没有新建一个工厂,但每年的投资规模都没有减少,外界一直质疑“钱去哪儿了”,方洪波的答案一直是——

都投到了研发和技术里。

为把科技搞上去,他把在美国GE总部工作12年的胡自强请来出任首席技术官,为美的搭建现代的研发和创新体系。

把钱投入到这种不能立竿见影、外面也看不到实物的“无底洞里”,阻力同样不小。其中“中央研究院”历经三次被否,又三次重建,胡自强自己都想要放弃了,但方洪波义无反顾,推动中央研究院、智慧家居研究院先后落成。

而且,他还在海外多地不惜血本成立研发中心,高薪聘请全球科技人才,把科技目光投放到更前沿的新领域。

据国际机器人联合会(IFR)数据显示,2015年中国每万名工人有36台机器人,到2020年,这个数字将升至150台,增长4倍多。未来,机器人及自动化行业前景更加广阔。

仔细思考科技的方向后,方洪波决定将未来押注于此,并在2015年的内部大会上正式明确:机器人为代表的智能化业务将成为美的“第二赛道”。

科技是没有国界的,中国经济走到这一步,一定要到世界舞台寻找更广的成长天空。练好国内功夫的同时,加速全球化成为方洪波的新使命。

2016年,依靠过去几年深耕扎实了基础,并且大步回归高成长通道的美的,化身“海外收购狂人”——相继完成了对日本家电老牌企业东芝白电、意大利中央空调企业Clivet、德国工业机器人企业库卡、以色列运动控制系统解决方案提供商Servotronix的收购,总涉及资金超过300亿元人民币。

其中的“收购库卡”被视为美的在全球扩张上的重大举动,惊动德国政商两界。作为全球四大机器人集团之一,库卡对欧洲工业化4.0有着非常重要的意义。

这两笔令业界刮目的并购,使美的一跃成为全球重要的机器人和工业自动化系统厂商,以崭新的姿态站到了新一轮的产业浪潮之巅。

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艰难转身之后,外界开始重新审视美的——

2015年,美的集团一跃而成中国家电第一股;2016年以来,美的倍受资本市场追捧,还被认为是中国资本市场“价值回归”的信号;

2017年7月,美国《财富》杂志发布世界500强企业名单,美的仍旧是唯一一家入围该榜单的中国家电企业,排名第450位,较上一年上升31位。

而在《财富》7月19日发布的“2018世界500强”榜单上,美的排名则从去年的450位上升至323位,比入围的另一家家电企业海尔的499位高出176个身位。

与此同时,美的全球化与科技化也被美国官方“背书”成绩。今年4月,美方公布的“限制中国企业对美投资并购”的名单中,美的赫然在列,理由是:在中国打造具有全球竞争力的机器人产业计划中,美的具有“重要地位”。

整个2017年,美的全球营收突破2000亿元大关,达到2419亿元,创造了历史新高,也是中国家电业的新极致。其中,刚刚布局不久的“机器人及自动化系统”则为其贡献了270亿,其海外营收则提高到了30%。

“再造一个新美的。”

何享健2010年的期待,终于被方洪波实现。虽然它比预期来得晚了两年,但却来得更扎实,也更可持续。

但方洪波依然是“轻松不起来”,没有安全感,常常“盛世危言”。

2016年中工作会上,“居安思危”他提了4次;2017年经营年会,他又带领高管们“集体撸袖子”,号召继续“大干一场”;在今年初的内部会议上,他号召内部要时刻拿出比2012年更坚定、果断的勇气,推动新一轮变革。

方洪波希望美的甩掉“家电企业”和“传统企业”的标签,向全球化、科技化继续前进。他说,中国已进入后工业化时代,正在向制造强国转型,这个过程当中蕴藏着大量的机会。新时代的中国必将出现一批伟大的企业——就看谁跑得快。

美的显然是要向“伟大企业”的目标挑战、前进。“山峰虽然陡峭,但我们必须攀登。”

编者语

美的曾经“大而不强”的困境,依然是众多国内大企业的缩影。

方洪波在美的面临千亿困局时,壮士断臂,将此前的“以大为先”策略,痛改为“先强后大”。其“瘦身聚焦”“割肉再造”之路,不但值得这些依然“大而不强”的企业参考,甚至可以说是普遍选择“以大为先”壮大起来的国内企业,在产业环境和市场格局已经完全改变的新形势下,继续图谋大业的必经之路。

当市场已是必须靠强有力的核心价值才可以成为持续的赢家之时,“大而不强者”必须重新审视自己,哪怕是要牺牲眼前的速度和规模,也应该以时间换空间、以规模的退步换质量的进步,继而找到并建立强项,“以强制胜”,然后“又强又大”。

从这个意义上,方洪波更值得参考的还包括:在通往“先强再大”的再造途中,美的始终没有停下脚步,可谓是在行进中完成转换、高空中换了发动机。

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