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核心竞争力是一种生存囚笼

李檬 |2018-08-10

你的核心竞争力是什么?

在接受采访的时候,我经常会被问到一个问题:“你们的核心竞争力是什么?” 相信很多创业者都会被问过这个问题,也有很多投资人在做决策的时候必问这个问题。

说心里话,我不认为“核心竞争力”是一个很好的词。因为一个真正有长远发展潜力的企业,很少能依靠单一的核心能力(或者核心优势)就能赢得未来。


一、核心竞争力是一种“生存囚笼”

在生物学里有一个词,叫“特化”。什么意思呢?就是某个单一的核心能力可以给你带来“生存优势”,同时,也给你打造了一个“生存囚笼”。

比如,有一种哺乳动物叫鼹鼠,长期生活在洞穴里,以蚯蚓和地下的昆虫为食。鼹鼠的“核心竞争力”是爪子非常锋利,可以刨出很多蚯蚓,这是它们的生存优势。因为长期在地底下刨食,眼睛极少见光,所以,视力退化了。更重要是,在鼹鼠地下刨食的生存状态中,视力强的鼹鼠并不比视力弱的鼹鼠拥有更多生存优势。于是,鼹鼠进化出了利爪,退化出了弱视,这就叫“特化”。这种“特化”的结果,就是将鼹鼠的生存空间“囚禁”在地底下。

生物形成单一“核心竞争力”的代价就是“特化”,就是“生存囚笼”。

企业不也是这样吗?

最近,全球科技界一直在讨论一个很奇怪的问题——英特尔是不是在走向衰弱?我觉得英特尔是一个很好的参照系,用于检视成熟企业该如何应对科技浪潮。

当初,乔布斯开发出了iPhone的初级版本,立刻去找英特尔,希望他们帮助制造芯片。当时,英特尔垄断了全球PC机绝大部分CPU芯片的市场,其产品的“核心竞争力”是速度快、综合性能强悍。可是,乔布斯对iPhone手机处理器芯片的要求是“速度可以慢一点点,但一定要尺寸小、能耗低”,否则,手机装不下、电也很快耗完了。这就偏离了英特尔的“核心优势区域”。

加上价格问题和前景问题。当时英特尔生产的CPU芯片,价格一般都在每片100美元以上。让他们腾出生产线,转而生产10美元一片的手机芯片,这划算吗?英特尔也预料不到,iPhone以及智能手机市场会迅速崛起。于是,英特尔赖以生存的这个单一的“核心竞争力”,将自己“囚禁”在PC机芯片市场,之后不论费多大劲,也没再攻入手机芯片市场。

单一的“核心竞争力”往往会带来囚笼效应。当你实现技术领先的时候,你很可能兼顾不到成本高企;当你做到质量出色的时候,你很可能兼顾不到那些起初质量很差、但前途远大的产品;当你强调品类丰富的时候,你就很难做到全是精品;当你想做好精品的时候,你很难兼顾规模。这都造成了“核心竞争力”背后的很多危险,很多遗憾。

二、“优势矩阵”思维就是立体作战

相对而言,我更倾向用“优势矩阵”来描述企业的竞争力和影响力。核心竞争力更关注形成竞争力的“优势区域”,而“优势矩阵”则更关注“生态优势”。

如果你想问阿里巴巴的核心竞争力是什么?恐怕不能简单做出回答。阿里巴巴是中国最大的B2B电子商务平台,也是中国最大的互联网金融公司,还是中国最大的云服务商。阿里巴巴的真正竞争力不是集中在哪个优势区域,而是将多个优势区域连接起来,共同组成了一个“优势矩阵”:

1.互联网金融刺激电商业务增长  有了互联网金融业务,包括支付宝、网商银行等,买家可以安心、快捷在网上买东西,商家也能在有需要时获得小额普惠贷款,买卖双方的“交易成本”大大降低。

2.电商业务刺激云服务增长  电商业务积累的海量用户、海量数据,是阿里云服务的动力引擎。

3.云服务反哺互联网金融业务  互联网金融最大的障碍是“征信”,而阿里云平台的数据积累,可以对客户做出高精度的“信用画像”,支撑了金融服务的高质量增长。

这是一个环环相扣的庞大“商业生态”,电商、互联网金融、阿里云,就像三个齿轮是彼此咬合,震荡放大,形成“飞轮效应”。可以想象一下,三个巨大的轮子,又沉又笨,你要是想把它转动起来,非常困难。但是没关系,只要按照同一方向不断地推动它,刚开始非常慢,但是越转越快,而且它有三个着力点,每推动一个轮子,其他两个轮子就被带动,最终形成一个多维度的“优势矩阵”。

如果你问苹果公司的核心竞争力是什么?答案似乎很简单,苹果就是世界上最好的手机公司。而事实上,苹果公司绝不仅仅只有手机这一个“优势区域”。你知道吗?世界上最大的新媒体公司其实是苹果。

苹果提供技术产品和用户规模,iTunes软件和iTunes商店用以管理、下载、购买音乐和媒体。越来越多的人购买iPhone和iPad,就会有越来越多的软件制造商和传媒公司想要为其编写软件、游戏和数字杂志。同理,如果iPhone和iPad上提供更多的娱乐和应用程序,用户也会更乐意购买苹果硬件产品。目前,世界上有2000万人在给苹果公司创作内容。

很少有人知道,苹果公司还有一个优势区域,那就是电信公司。在美国,苹果根本不把自己当做手机公司,而是把自己当做电信公司,它在美国就只跟全美最大的电信运营商AT&T合作,这是苹果公司很重要的策略组成。iPhone的做法是:手机本来可以卖5000元,可是苹果只卖1500元,顾客一定会觉得太划算了,所以大家抢着买。可是你要买的这个手机买到的时候已经有编号,这个编号要去解码才能使用,解码之后你在美国的运营商就自动是AT&T(美国电话电报公司);而只要一解码,苹果电脑就会跟这些电信公司连线,你每打一通电话,苹果就会跟电信公司收取话费的10%到30%不等。

最好的手机公司、最大的媒体公司、最巧的电信公司,连接起来,共同构成了苹果公司的“优势矩阵”。

经过多年的连续创业和磨砺,我越来越相信,“单一的核心竞争力”就像单兵作战,而多个优势区域的连接组合是立体作战。单兵作战最多只能赢得一个维度,而立体作战是赢得一个生态,更具有持久战力。

我经常跟投资人们说,一个公司的核心能力就是一个平衡性的运营,我自己的看法就是企业的综合运营能力。比如特斯拉的核心能力,有些人认为是技术、营销、CEO,但我认为这几点能够相互发挥作用才是关键。我们从客户服务入手,到今天形成一个小型的循环性的平台。

我不会将“中国最大的新媒体营销公司”作为终点,而是不断进行战略升级,构建了我们三个优势矩阵——以服务品牌社会化营销全案品牌SMART;为中小企业及电商提供营销服务的跨平台自媒体广告交易市场WEIQ;投资了全球首家自媒体价值排行及版权经济管理机构克劳锐。我们持续帮助企业和自媒体人创造价值,精准的曝光、可观的声量、优质的转化,打造出最具价值的新媒体生态。

不能单纯依靠“核心竞争力”去赢得未来。商业是无数复杂因素交织起来的生态系统,没有哪个因素能成为你获胜的充分条件。我奋斗的方向,是要驾驭尽可能多的因素,使尽可能多的因素对我们有利。成功时要认清其中的偶然因素,失败时要检讨其中的必然因素,这就是我的“优势矩阵”思维。

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