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你之前了解的永辉合伙人计划也许是假的

合伙人制度本身没有那么大的魔力,与之配套的组织结构,企业文化,经营理念才是蜕变的根本原因。

本文作者是一名HR成长部落群群友,同时也是一名爱生活、爱动漫、爱运动,以及童心和好奇心犹在的青年。见证了永辉从传统到变革的历程,现任某互联网电商HRD。

以下为正文:

近一年网上看到很多关于永辉超市合伙人制度的文章,讲的花样繁多,就是没一个讲正确了。也因为近几年永辉超市业绩逆市而上,让所有人对这个合伙人制度很是好奇。

今天我想通过这篇文章让大家清楚的了解一下这个合伙人具体是什么样,其实它很简单,或许就是因为简单才有如此力量,正如道德经里讲的“大道至简”。

其实就一个合伙人制度并没有这么大的魔力,与之配套的还有组织结构(阿米巴)、薪资结构、赛马制度等等,当然还要注入文化价值观,自主经营的理念,最终形成一套组合拳并相辅相承,才有如今的蜕变。

一、组织结构变化

扁平化的架构

对于传统的职能式组织结构相信大家都很清楚,用户的声音需要层层向上突破,由于阶梯多最后不一定到得了。一个新员工想要晋升到经理也是需要花很较长时间去拼博,最后的结果是可能失去部分高潜员工。

为了让组织更灵活,信息传递更快更准确,永辉在组织结构上以用户为导向,进行的彻底扁平化,按品类分成小团队被称为小店。也正符合了阿米巴模式划小单元,自主经营、独立核算的要求。

永辉变革后的组织结构图

上图就是变革后的样子,这个结构够简单够平了吧。这样所带来的直接变化就是每个团队是一个独立决策单元,实现自主经营,才能更好地面对顾客。

服务顾客效率高了:当顾客需要买大量水果问能不能便宜点时,现场的合伙人可以当场算一下毛利做决定,不用再如以前员工跑去找主管经理问,说不定还不能立马找到。

信息反应快了:有些品相不好的蔬菜怎么弄,竞争对手这个水果刚在做活动比我们便宜怎办,不用再上报审批什么时候调价,现在立马可以做。

有了当家的意识:小团队作战,每个人都要求一岗多能,每人都是多面手。不敢浪费一个人力,一点水电,这些都是自己的成本,省下来都是利润。

扁平的层级

在原先的职能制结构中,商超也有七八层,员工加薪晋升时间长又难。所以在这方面永辉也打破常规方式,直接变为全职员工-合伙人团队-店长合伙人。

职能制结构

这样的层级没有复杂的头衔,大大缩短了能力强、有学习力、价值观符合组织要求的员工的晋升时间。并配合现有的薪资政策,无论在员工还是合伙人都拿到的工资比以前高得多,也提高了关键员工的存活率。

全职员工这里又分:技工类全职员工,普通全职员工,在薪资上技工类全职会比普通全职员工高许多,这也给了员工多种的加薪通道。

二、自主经营

这个自主经营分大店(整个超市)自主经营,与小店自主经营,大店与小店进行权责利的区分。大店由店长合伙人组成,主要是对小店人员的选育用留与经营上的辅导。

独立核算财务报表

因需要独立核算,所以每个小店所占用的经营面积,仓库面积,相关资产设备,公摊项目等都会进行测算划分以便提供精确的数据依据,这些都是开业就定好的固定不变,除非小店经营面积进行调整会再重新计算相关数据。

然后结合当月的人力费用、营销费用、物流费等等,到下月初会形成独立核算的财务报表,这样每个小店的合伙人团队就可以分析这一月的经营数据。

即时数据工具

永辉开发了自己的数据平台和数据APP,合伙人团队每天现场拿手机就可以对时时的销售、毛利,包括某个单品的销量都能即时查询,这样很方便做目标的调整,哪个该促销,哪个该下单定货,都能快速决策。

还能看兄弟门店的销售情况,做到分分秒秒都是赛马。特别是区域内做某个单品促销比拼的时候,那隔着手机屏都能感觉对手的攻势。

人员管理

每个小店的合伙人团队对自己的用人都有决定权,招人还是减人,加薪还是降薪,团队可以表决。每加一人,自己的成本就上升,相对利润减少并影响团队分红。每减一人可能正好事情忙不过来而影响了效率。

所以都学会了精打细算,逼着自己提升用人效率,因此也少了人浮于事的现象。人事不用再费力怼业务部门招人的事,只需要引导并帮助如何用人。

业务管理

在业务上合伙人团队可以根据自身需求,在服务好顾客、提供好商品原则下做一定的决策。

比如可以自行策划一个主题活动,自已对接资源求帮助。因顾客需要可以适当做优惠、赠送等。

这无形中就锻炼了他们的经营管理意识,从而提高个人至团队的能力。就如自己开一家店,人工水电、货品、租金、物流等等都要统筹,能磨出来的那都是好手。

业务管理

三、薪资结构

时效浮动

永辉把全职员工分为三种:卖手型全职员工、技工型全职员工、普通全职员工,薪资都以时薪进行计算,但时薪高低不一样。其中普通全职员工时薪会进行浮动。

在薪资上有设置一个时效(月销售/月总工时数)考核。这个数值全与大区时效平均值进行对比得出不同区间,分为标准、惩罚、底线三个档,然后员工时薪根据时效与对应的档进行取值。

如门店时效是300,大区均值是280,300/280=107%,按规则可以取标准档的时薪。(参考下图)

薪资结构

全职员工的薪资

大家都知道,超市员工有一大部分是四十来岁的大妈、大叔,几乎都集中在生鲜类的部门里。他们普遍学历不高,对我们常用的这个工资结构、绩效、加班费等怎么来的,统统是云里雾里的,每月工资发放日也是他们的扎心日,人事部门花费大量时间进行解释,最后满意度还不好。

全职员工月薪资=时薪*月出勤工时数

这种薪资的算法对于这类员工来讲就是给了很大的确定性。一个月下来他们心理能确定自己这月工资的具体数字。如果哪天多上1小时2小时,或请假了几小时,自己心里也是很确定。所以后来人事几乎都不用再解释了。

对于这种算法,也可以给合伙人团队在灵活用工上有很大自由度。就是可以根据员工表现的好坏进行月总工时和时薪资档的合理控制。也可以根据业绩进行全月工时总额的预估与与班次安排的提前管控。

全职员工的薪资

合伙人团队的薪资

合伙人收入=固定部分+利润分红,就这么简单。固定部分会按时效进行浮动,跟上文提到的是一样的算法。

分红比例会根据不同品类和职能有所不同,如生鲜的小店会根据自己月利润的高低来取10%、20%、30%。非业务部门则取值整个门店的利润。分红也分三个档次,每月根据利润高低取不同的档进行核算。(参考下图)

分红分三个档次
每月根据利润高低取不同的档进行核算

这样的变化在激励力度上大大增加了,员工有了当家作主人的感觉,结合阿米巴模式就能更激发合伙人团队的各种潜力。

三、合伙人制度

赛马制度

通过名称大家因该能猜到是怎么回事了,这个赛马是一个淘汰机制。主要是为了营造竞争环境,让目标方向一致。

区域对比区域,同类型门店对比,同品类的小店对比,同时会考虑到店龄及销售规模、增长率、店面积等因素,进行赛马店群的划分。

同品类的小店对比

赛马的指标会按品类进行设立指标库,每个赛马周期开始前会告知12项指标,在周期结束后公司会根据具体情况确定出本期应用与赛马结果的几个指标,得分排名与赛马结果应用会根据确定出来的指标进行。

每月初,永辉的数据平台都会生成赛马结果,每人都能在上面看到具体的指标得分与当月排名,每个团队可以依据数据做下月的准备。

赛马的结果就是末尾的会有处罚,从全国排名B档里的最末尾和全国C档里的B和C这几组会有处罚结果的应用。

永辉的数据平台生成赛马结果

所以想赢得赛马除了在经营管理上下功夫,还要有个很好的团队,有着一样的目标,全心全意投入到生意中,服务好顾客,满足顾客需求。

合伙人的选拨与联保机制

合伙人团队是一个共同经营、利益共享的团队,所以需要新纳进一名合伙人时,都需要经过其它人的投票表决并过半数才可以入选。除了能力好以外,每个人还要有良好的协作界面,并且需要进行资格审核才能参加选拨。

因为利益共享,团队成员之间还需要进行联名担保,假如某人出现违反制度、不诚信的行为,给此人担保的人也有连带责任。所以,每个团队对新入的合伙人选择都会很慎重。

任用管理制度

四、文化价值观

满足顾客需求,提供安全、健康、高性价比的食品,这是永辉的使命。

因为自主经营如果没有文化上的相融,没有一致的目标,很可能会一千家店一个个花样,然后每家店内的小团队可能因为自己队伍的利益而真的就“自主了”,所以就有一条“帮助他人成功,自己才能成功”的价值观来将团队之间,个人之间链接在一起。

永辉变革后的一路逆市向上,单就一个合伙人激励制度并不能达到目前的业绩,是以文化为中心,配套合伙人制,阿米巴结构,赛马等组成的一套拳法,才有了如今的样子。

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