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搞好民企组织文化建设,企业家是关键!

吴能全 |2018-09-05

大部分民营企业发展的历史并不长,他们的组织文化正处于形成阶段。

精彩导读

经过20多年的改革和发展,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。但与此同时,大部分民营企业发展的历史并不长,他们的组织文化正处于形成阶段。如何有效地实施组织文化建设?相信是很多民营企业所关心的。本文将从这一企业亟需解决的现实问题入手来进行探究。

组织文化成为管理学领域的热点课题已经有30年时间了,国内外很多研究都证实,拥有强大组织文化的企业其绩效明显优于其他企业,这也是组织文化研究受到理论界和企业界重视的原因之一。那么,强大的组织文化是如何形成的?企业通过哪些途径来建立强大的组织文化?这就是企业家和管理者都需要重视的主题。

民营企业是我国改革开放的产物,大部分民营企业发展的历史并不长,它们的组织文化正处于形成阶段,因此研究我国民营企业组织文化对于管理学而言具有很强的代表意义。《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示,49.1%的民营企业组织文化正处于酝酿阶段,33.8%处于基本形成阶段,仅有10.6%处于深入提高阶段;该报告同时显示,83%的企业家认为组织文化建设对企业发展有较大或者很大影响,但有75%的民营企业没有组织文化方面的发展规划。因此,如何有效地实施组织文化建设也是民营企业亟待解决的现实问题。

我们曾采用多案例研究方法来,以三家均位于珠三角的民营企业为样本,探索我国中小型民营企业组织文化形成的主要途径。

三家民营企业的成长案例和文化表征

A企业位于东莞虎门,成立于1997年,创立初期主要从事电子零件贸易,后来建立工厂进行装配电子五金业务,目前开发和生产电子连接件、精密五金和塑料模具,员工320人,80%年龄小于30岁,53%员工在该企业工作不满1年。

B企业位于深圳,1994年开始整车销售,1997年建立汽车销售中心,2000年建成具有先进技术的汽车维修厂,目前是一家集国际贸易、汽车销售汽车维修养护、配件供应、企业改装装饰、二手车交易及汽车用品连锁超市等业务于一体的大型汽车经销服务公司,现有员工820人,其中76%员工小于30岁,58%的员工在该企业工作的时间不超过1年。

C企业位于广东顺德,是专业生产双向拉伸聚丙烯薄膜的省高新技术企业,于1998年从原来的乡镇企业转制为民营企业,现共拥有5条国际先进水平的德国布鲁克纳和日本三菱生产线,主要生产BOPP薄膜,现有员工505人,其中34%的员工年龄小于30岁,41%的员工年龄在30-40岁之间,55%的员工在该企业工作时间超过5年。

三家企业怎样建设和传播核心价值观

A公司

A公司的核心价值观是“孝道、信义、博爱”,这一核心价值观由公司创始人、目前的董事长李总提出。该条价值观与企业经营实务没有紧密联系,李总解释是希望将中国传统的儒家思想用于企业管理当中,他的理念是:企业首先制造人,然后才制造产品。

A公司在组织文化价值观的传播中有一些独特的方法,例如它们以中国儒家经典《了凡四训》和《弟子规》等列为教材;结合公司价值观对所有员工进行培训并考核;企业内部刊物《跋涉者》是公司组织文化价值观重要的讨论和传播的平台;公司长期推行的戒烟小组、晨跑活动以及全体员工自助餐,帮助员工建立积极的人生观并体现公司对员工的关爱等。

B公司

B公司的组织文化价值观是“真诚、团结、务实、进取”,公司创人秦总认为该价值观是从个人价值观和企业成功要素中提炼出来的,并且与企业经营环境紧密结合。

B公司也通过其特有的方法来传播组织文化价值观,例如风雨无阻的周一升旗仪式是公司推动组织文化的重要手段,仪式要求全员参与,秦总在每次仪式上都会发表讲话,对公司组织文化的解读,员工也会在升旗仪式上将一些能体现组织文化价值观的事迹进行分享。另外,以核心价值观为主题的员工恳谈会、“诚信修理工”等众多故事、组织文化扑克牌等都是该公司传播组织文化价值观的有效途径。

C公司

C公司于2005年提出了企业纲领,其中组织文化价值观是“以人为本、以物为助、以事为证、内求团结、外求发展”;企业精神是“团结、务实、创新、夺冠”。公司创始人罗总认为它们的组织文化价值观来自于企业发展历程中成功经验的总结和对其他成功企业价值观的借鉴。

C公司组织文化价值观传播途径为:内部报纸《DG报》;定期举办的组织文化专题活动,例如“发展的企业、独特的文化”演讲比赛,“身边的故事”征文比赛,“《给加西亚送信》读后感”征文比赛等。C公司的信息传递较为通畅,公司设立了15个不同功能的跨部门沟通和执行小组,这也有助于组织文化价值观的传播。

人力资源政策与核心价值观保持一致

A公司

A公司人力资源管理对组织文化的影响主要体现在选聘和培训方面。招聘广告中明确表示:“凡应聘本公司职位者,请先了解本公司招聘简章,认同我们的核心价值观,录用入职后,要求学习背诵古代圣贤教诲《弟子规》全文共计1080字”。同时在选聘过程中也与应聘者讨论有关企业价值观的问题,要求应聘者首选必须认同企业的价值观。

另外,公司对新入职员工进行6天的封闭式培训,包括《弟子规》、公司价值观、公司历史等学习;公司产品和制度培训、产品工艺培训、车间或岗位学习;新员工欢迎会以及团队训练等。其中与组织文化相关的培训时间占总时间的75%,组织文化方面的培训由李总亲自授课。

虽然A公司目前没有建立比较完善的培训体系,但是从观念上,高层领导很重视员工的培训、学习和个人成长。公司举办的卓越行为人训练班以及超越自我训练班等组织文化方面的课程,同时向员工提供管理、技术和业务方面的培训,另外,公司已经举办了三届读书会,每星期坚持一次读书活动,成员包括公司股东、董事会成员、各部门经理、各部门主管、工程师、技术员以及学习《弟子规》的操作工积极分子,研读的内容主要是中国儒家经典著作。

B公司

B公司人力资源管理对组织文化的影响主要体现在选聘方面。公司有较为严格的选聘机制,选聘核心员工需要经过5次面试,面试官包括招聘主管、人力资源主管、部门经理、事业部总经理、负责该事业部的董事,每个层次都对应聘者进行严格把关,在选聘过程中将组织文化核心价值观作为重要评价标准,例如真诚是该公司评价应聘者的最重要标准,任何一个面试官发现应聘者在诚信方面有问题,无论他的能力多强都不可能顺利过关。

公司还很重视校园招聘,目前有80%的技术和管理岗位从校园招聘,并在华南的一些高校举办专场招聘会。无论是校园招聘会还是应聘者的面试,公司的高层领导人都会向应聘者宣扬公司的组织文化,用组织文化来吸引和遴选应聘者。

C公司

C公司对组织文化产生影响的人力资源管理实务包括见习制度和内部晋升制度。公司制定了《新进公司知识员工见习制度》,对新进入公司的各类专业技术人员和大专以上的毕业生实行二级督导制。

主要做法如下:公司根据新近员工的专业、未来发展方向制定一级督导(由总经理委任),由一级督导制定见习计划并指导每个见习阶段(不同部门)的二级督导,公司给予二级督导带教补助,二级督导负责见习计划的具体实施并在见习结束后对每个阶段给予评价,以此作为是否继续聘用新入员工的依据,根据员工的专业和工作经验见习期一般需3-9个月,通过见习期计划不仅帮助员工尽快熟悉公司的规章制度、运作情况和掌握需要的工作只是和技能,同时也帮助员工在短期内了解组织文化。

另外,公司制定了《专业职称晋升制度》和《文员等级评定晋升制度》,一定技术等级的员工在待遇方面与相应的行政等级对等。员工认为内部职称晋升制度与“以人为本”、“鼓励创新”这些公司核心价值观是非常吻合的。


企业创始人怎样影响企业组织文化的形成

面分析案例企业的创始人对组织文化形成产生的影响,在研究中要求创始人自己和其直接下属对创始人的领导风格分别进行了测评,结果显示如下:


案例企业创始人变革型领导风格


A公司

A公司的李总是企业文化的缔造者和传播者,公司的文化受到儒家思想的影响,这与李总本人受到传统文化和佛教思想的影响有关,他对自己提出的组织价值观深信不疑,并尝试将它们灌输给所有员工。

员工认为李总为人非常随和,善于总结和表达,善待员工,像员工的家长和导师,视一线员工为自己的子弟,热衷学习等。李总认为自己应该是公司价值观的典范,并且将其作为自己的行为准则。员工也认为李总的行为与他所倡导的价值观一致。

他通过正式或非正式的沟通,传达他对企业发展和核心价值观的理解,在企业与员工之间建立共识。通过公司内部网络将他对企业内部现象,甚至社会现象的看法发给所有员工,并且都能得到员工的积极反馈,李总勤于总结,撰写了很多关于企业发展、组织文化建设和员工发展方面的文章,通过这些文章将他关于组织核心价值观的理解传递给员工。

B公司

B公司是家族治理的民营企业,最高管理层主要由5个兄弟姐妹构成,本文的秦总是长兄,他对公司的经营业务和组织文化都有很大的影响。

员工对他的评价是自信、勤劳、能吃苦、善于总结和表达、倡导学习和个人进步,善待基层员工等。秦总自己起草每周一升旗仪式的讲话稿,由于工作繁忙并参与各种学习活动,经常星期日晚上要修改讲稿到深夜,但周一的升旗仪式从不迟到。秦总说,要求员工诚信,首先老板要对员工诚信,他在与高层经理的联谊会上,曾经请求高层经理善待他们的下属,给经理们留下来深刻印象。秦总攻读EMBA学位,同时参加各类培训,积极提升自己的综合素质,也督促其他公司董事和高级管理人员不断学习,在公司形成了积极上进的组织氛围。

秦总通过在升旗仪式上讲话、与一线员工直接沟通、发掘体现组织文化的好人好事、在选聘过程中宣扬公司组织文化等方式,持续将公司的核心价值观灌输给员工,正如他对自己的定位:公司文化的探索者和带头实践者。

C公司

C公司创始人罗总认为一个有魅力的领导者除了要得到企业内部员工的认同,还要得到社会的认同。罗总身体力行这一理论。他很注重自己个人素质和魅力的培养,一方面经常参加各类培训提高自身素质,另外还积极参加各类社会活动帮助树立公司及个人品牌,曾获得过香港青年商会颁发的“2002年度创意创业荣誉大奖”等多个奖项。

公司员工对他的评价是:有权威、好学、勤奋、自律、关心下属、有创意、有感召力和有个人魅力等。在访谈中罗总提到,领导的以身作则是推动组织文化价值观的重要方式;员工在访谈中也指出,罗总一向严格要求自己,努力提高自身素质,不断学习,愿意将自己学到的组织和技能与员工分享,有较强的表达和演讲能力,他除了经常对公司内部员工进行组织文化方面的培训外,还在一些公开论坛对公司的组织文化进行总结和评价。

企业家因素是民营企业组织文化形成的关键

组织文化的形成是一个复杂和互动的过程,在三家企业的个案基础上,我们尝试提炼出我国中小型民营企业组织文化形成途径的一般规律,并有如下的研究发现。

民营企业创始人在组织文化价值观树立和传播中担任重要角色

很多研究者都认为组织创始人或高层领导者是组织文化的缔造者、传递者和维持者,本研究不但证实了这一观点,还总结了民营企业创始人在组织文化形成中的具体影响方式。它们主要表现在以下4个方面:

第一,民营企业的书面组织文化价值观来源于创始人的个人价值观以及组织成功经验;

第二,创始人善于利用多种途径传播组织价值观,通过演讲、培训、撰写文章以及人力资源政策制定来不断向下传递组织文化价值观;

第三,企业创始人是组织文化价值观的信徒和身体力行者,他们的行为和所倡导的组织文化价值观较为一致;

第四,创始人的个人特质和领导风格促进了组织文化价值观的传播,例如,具有个人魅力、善于总结、有较强的语言和文字表达能力、关心下属学习等。

民营企业注重通过选聘、培训来加强组织文化,但忽视了薪酬激励体系应起到的作用

选聘、培训和薪酬激励体系都是促进组织文化形成的重要途径,但我们的案例研究结果仅仅部分支持了这一观点。我们研究发现,3家公司都使用了选聘策略来加强员工个人价值观与组织价值观相匹配,但我们没有发现中任何一家企业的员工薪酬激励体系与组织文化价值观紧密联系在一起。

一些世界级的跨国公司非常注重在薪酬激励体系的设计中体现其组织文化价值观,例如飞利浦将组织价值观“客户至上、言出必行、团结协作、共同发展”作为年度绩效回顾的评估指标,每个价值观都有相应的行为规范,要求主管和员工对照其真实的行为进行评估。

民营企业人力资源管理职能中最薄弱的功能之一就是绩效和薪酬管理,对于很多民营企业而言,将薪酬激励体系与组织文化价值观相匹配在设计、实施和管理方面都有较大难度,这也是民营企业今后在组织文化建设中需要加强的方面。

组织文化是通过员工采纳与和互动形成的

很多研究者都认为组织文化的形成主要是自上而下的,也有学者认为组织文化需要员工的参与。我们的研究发现,员工互动和参与对民营企业组织文化形成非常重要,三家企业的创始人都认为虽然组织价值观来自组织的上层,但是员工的反馈和参与对组织文化的形成非常重要,因此都运用了很多参与性与互动性的活动来传播和解释组织文化价值观。

合作作者:黄河 博士

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