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不懂这4点,你所谓的“复盘”都是无用功!

2018-09-12

要想真正从复盘中学习,就必须遵循特定的程序、逻辑或步骤。

作者:XXX

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi),摘自:《XXX》(须写清书名)

日常工作中,我们经常能感觉到,明明是以前犯过的错误,今天为什么又犯了一遍?怎么就不长记性呢?

互联网时代,许多人只是“Ctrl-C”“Ctrl-V”,不加分辨,不做归纳分析,也不进行检验、总结,终日忙来忙去,实际能力却并没提高。

这就是复盘存在的价值和意义,也是复盘为何会如此受欢迎的原因。

然而,当我们成天把“复盘”挂嘴边时,是否真正掌握了其核心、精髓呢?以下,Enjoy

01 什么是复盘

“复盘”原是围棋术语,本意是对弈者下完一盘棋之后,重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍,看看哪些地方下得好,哪些下得不好,哪些地方可以有不同甚至是更好的下法,等等。

这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程,就是复盘。

唐代诗人杜牧在《重送绝句》一诗中曾形象生动地描述了他与一位围棋高手对弈之后复盘的场景:

绝艺如君天下少,

闲人似我世间无。

别后竹窗风雪夜,

一灯明暗覆吴图。

用到企业管理中,复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习,帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。

02 关于复盘的几个常见误解

在和大家交流的过程中,我发现,许多人对复盘有很多误解。

误解1:可否对他人之事进行复盘

有些人会问:我们可不可以对其他人的事情进行复盘?

我认为这是因没有理解复盘的本质而产生的误解。

复盘的本质就是每个人从自己亲身经历的事件中进行总结、学习。

所以,我们不能对他人的事件进行复盘——综合各方面的信息,对他人的事件进行研究、推演或模拟,从中获得一些启发或借鉴,这种方法是“案例研究”。

虽然案例研究也是一种很重要的学习方法,但你不是当事人,不管这个案例写得多么详细,其实都很难还原事实,也无法复现当时的情境,无法让人完整地执行整个复盘的逻辑。

所以,案例研究与复盘的信息来源截然不同,学习发生的原理也有明显差异,二者属于不同的学习类型。

误解2:“项目后评估”是复盘吗?

很多公司都有类似“项目后评估”的机制,也就是说,做完一个项目或一件事之后,大家坐下来,对其进行讨论、评估或反思。这是不是复盘呢?

真正的复盘一定要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析,从中学到经验和教训,而不只是简单地回顾或回想,更要与绩效评定与奖惩适当区隔开。

虽然我不否认简单的事后回想也有价值,但如果没有进行系统的分析,你以为“要是怎么怎么做就更好了”很可能只是一厢情愿的臆测,也许还有其他限制因素,如未经过深入、系统的分析,并未被发现。

如果真的那么做了,说不定会出现其他问题。

因此,复盘要包括一个完整的学习逻辑,从严格意义上来说,简单地事后回想不是复盘。

当然,如果你在做“项目后评估”(或者其他术语)时,能有开放的心态、适当的氛围,大家也进行了系统的分析与反思,产生了集体的学习,那么这本质上也就是在做复盘。

误解3:复盘是不是一种问题分析与解决的方法

在实际工作中,很多人把复盘当作一种问题分析与解决的办法,通过回顾,找出工作中存在的问题,对其进行原因分析、找出对策,制订行动计划。

这种做法合适吗?复盘是一种问题分析与解决的办法吗?

事实上,我认为不能把复盘和问题分析与解决混淆起来。

原因有二:

1) 二者目的不同

复盘的目的是从经验中学习,虽然“学习”也包括解决问题、改正不足,但这只是学习的一部分,并非学习的全部。

在实践中,除了一些短平快的非正式复盘可用于或侧重于解决问题,大多数复盘都需要超越问题分析与解决,从广度和深度两个方面进行拓展,以充分体现学习的价值:

从广度上看,不仅要从失败或不足、问题中学习,也要全面权衡,把握对学习最有价值的点,包括亮点或成功的做法;

从深度上看,不只是解决问题、改正不足,也要深入反思,并举一反三,找出本质与规律。

2) 将二者混同会产生“副作用”

在复盘时,只注重问题分析与解决,不仅无法发挥威力,还可能让人们过于关注工作任务或问题本身,削减了反思和学习的成分,达不到复盘的效果。

因此,在实际工作中,如果你的目的就是解决问题、推进工作,那就可以不做复盘,直接采用市面上很多问题分析与解决的方法;

相反,如果你希望不只是解决问题,而是能从工作中学习、帮助我们个人和团队提升能力,就不应该只是关注问题或任务,而应按照复盘的精髓和流程,进行深入的探询、系统的分析,真正从中学习。

误解4:对于变化快的行业,复盘有意义吗?

有些人认为,现在变化那么快,复盘只是对过去经验进行总结,会不会没有意义?

我觉得,这个担忧是不必要的。

因为复盘不是简单地回顾、重复过去事情的经过;需要进行深入的分析,找到事物的内在规律,并以开放的心态进行全面的反思。

包括目标制定得是否合理,环境是否发生了变化,现有的策略打法是否有效,有无创新的可能,等等。

如果发现环境变了,导致我们的目标、组织方式、策略打法等需要调整,也要及时去调整。

事实上,虽然行业变化快,但肯定也存在一定规律和关键成功要素,尤其是应该快速试错、迭代优化。

为此,复盘不仅有重要意义,也是成功之关键。

它不是让你去“低头拉车”,而是让你“抬头看路”、洞悉本质、把握关键、快速创新应变。

对于变化快的行业而言,谁能真正善用复盘,谁才能更快地迈向成功。

误解5:复盘会不会影响创新?

复盘主要是从工作经历中学习,有人担心,复盘会不会“固化”成功,导致僵化,从而影响到我们的创新?甚至有人认为复盘只是看“后视镜”。

在我看来,他们还没有理解、把握复盘的精髓。

复盘是以学习为导向的,真正到位的复盘要挖掘到成功背后的关键因素和失败的根本原因,找到问题的本质与规律,并且保持一个开放的心态,对内外部环境、目标、策略以及执行过程进行反思、分析,这也是复盘必不可少的要素。

因此,真正的复盘不是只看“后视镜”,它不仅不会导致封闭、僵化,反而有助于激发创新,让组织不断变得更敏捷。

03 U型学习法:复盘之道

关于学习,《荀子·儒效篇》中讲到:

“不闻不若闻之,闻之不若见之,见之不若知之,知之不若行之。学至于行而止矣。行之,明也;明之,为圣人。”

1. 闻、见、知、行

也就是说,只有能够践行,才算是完整或真正的学习。

为了让学习发生,需要经历四个步骤。

第一步的主要动作是对自己的具体经历进行回顾、梳理,这针对的是此处、当前(刚结束或过去)的事件或活动,是具体而生动的(“此”“表”);

第二步的关键动作是对比、分析、反思,找出此处事件中自己的利弊得失、亮点与不足,并分析其根本原因、把握关键,不只是看到表象,更要把握本质(“此”“里”);

第三步则需要举一反三,进行总结、提炼,看看以后此类事件或相关情况应如何处理,也就是说得到一些经验或教训,这针对的是未来的一般原则或做法(“彼”“里”);

第四步的核心在于,将得到的一般原则(经验教训)应用于未来的实际状况(工作任务、问题或挑战),针对的是未来的实际行动(“彼”“表”)。

因此,由第一步到第二步是“由表及里”的过程,要求用心、洞悉本质、把握关键;

第二步到第三步是“由此及彼”的过程,要求“去粗取精”“去伪存真”,归纳、总结、提炼出一般规律(“经”或“常”);

第三步到第四步是从理论到实践,要求灵活、创新,注重权变,是“学以致用”的过程。

整个过程的轮廓像英文字母“U”,故而我将其称之为“U型学习法”。

基于上述分析,在我看来,要想真正从复盘中学习,就必须遵循特定的程序、逻辑或步骤。

2. 复盘的逻辑和步骤

1) 回顾、评估

不仅要梳理事件的过程与结果,也要回顾预期的目标、策略打法与计划。

因为事先进行系统的分析、设定科学合理的目标与周密可行的计划,是能力的具体表现;

同时,没有目标和计划,就没有一个做比较的参考基准。

之后,要将实际结果与预期目标进行对比、评估,找出一些有学习价值或意义的差异(亮点或不足)。

2) 分析、反思

经过对比,发现了一些差异(亮点或不足),对此,要进行深入的分析、反思,找出根本原因,以便“知其然,知其所以然”。

事实上,只有真正搞清楚了为什么会形成这些亮点或产生这些不足,找到关键因素,才能进一步提炼、形成经验或教训。

在大卫·库伯提出的“经验学习循环”中,他将其称为“反思性观察”,指的是对具体经历进行回顾、反思。

3) 萃取、提炼

在找出了根本原因之后,要“退出画面看画”,思考一下,从这个事件中,我们能从中学到什么?

也就是说,什么是这类事件的一般规律?哪些做法是奏效的,值得继承或推广?哪些做法是无效的?

这是一个萃取、结晶、提炼的过程。

库伯将这一步骤称为“抽象概念化”,也就是总结出新想法或修正现有的抽象概念。

但根据我的经验和理解,应“适度抽象”,既不能完全“就事论事”,没有提炼,也不应“过度拔高”,将实践经验概括为高度凝练或普适性的“道理”或原则。

4) 转化、应用

因为学习的目的是更快、更好地行动,所以,要将总结、提炼出来的经验与教训转化到自己的后续行动中:

看看需要开始做什么、停止做什么,以及继续做什么?或者,要做哪些改进?

无论是个人,还是自己所在的团队与组织都要这样。

库伯将这一过程称为“主动实验”,也就是将你复盘所学付诸实践,以观成效。这也是完成学习不可或缺的一个环节。

以上就是复盘的学习机理,是我们做复盘时要坚持的基本步骤或逻辑。我将其称为“复盘之道”。

关于作者:邱昭良,管理学博士,高级经济师,中国学习型组织网创始人,国际组织学习协会会员、国际人才开发协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家(PMP),中国企业大学联席会学术委员,《培训》杂志专家委员。

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