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从滴滴事件谈一线员工授权

如何让一线员工充满热情?

本文来自微信公众号“乔诺之声”(ID:geonol),世界经理人经授权转载。

作者:蒋伟良

我们先从一个话题说起,这个话题略带沉重,就是最近发生的

我们先从一个话题说起,这个话题略带沉重,就是最近发生的滴滴顺风车在温州造成一个小姑娘被奸杀的案件。之前5月份发生了空姐被杀害的案件,8月份又发生了这样的案件。我们在非常沉痛的同时不得不去反思,滴滴的商业模式是以客户为中心的吗?

同时,今天我们要反思,滴滴是一个局部的出问题,还是系统性出了问题?我认为滴滴是系统性的问题。

因为滴滴在接受客户投诉的界面是非常单薄的,而且是完全外包的,面对客户投诉、求救的一线员工,他们没有任何责任、没有任何热情、也没有任何权利,去进行任何流程的处理。他们作为外包员工,只是简单的把问题往滴滴公司推卸,而滴滴公司的问题处理流程非常漫长,就让宝贵的抢救时间被完全耽误了。

我相信,如果滴滴不能根本性整改,它的商业模式是经不起任何外部环境变化的。

一、如何让一线员工充满热情?——流程型组织授权一线员工

所以我们要思考的话题,就从一家所谓的伟大公司,如何解决“最基层的一线员工如何面对客户处理问题”说起。

其实这不是个简单的话题。在1982年,世界级的管理大师彼得斯写过一本书,叫做《追求卓越》。在这本书当中他揭示了,世界级伟大公司的共性,就是一线员工充满工作热情。

我想用这条标准去思考,我们任何的变革,不管是文化的变革、产品的变革、组织的变革,你有没有解决这个问题——如何让一线员工充满工作热情。

作为一个领导者,他充满工作热情是天经地义的,因为他有自觉,因为他有高薪,因为他有价值观。但是如何让一线员工充满工作热情?可以说这是道世界级难题。

要解决这个问题,就得按照“以客户为中心的流程型组织”的逻辑去思考。

因为面对客户的需求,只有流程才能端到端的去满足。流程决定了组织,所以我们强调以客户为中心的流程型组织,就是要反唯一中心,就是要反上司,就是要反职能。

只有这样的组织模式下面,类似滴滴这样的公司才能快速的响应客户、满足客户的各项需求。

二、为什么选择矩阵型组织?——三大原因

什么是矩阵型组织?

之所以叫“矩阵”,一纵一横:

“纵”强调的是资源性,来自于部门;

“横”强调流程线、项目线、产品线,是整个矩阵型组织的命脉和核心。

矩阵型组织

流程型组织有多种形态,事业部也是流程型组织,矩阵型也是流程型组织,项目型组织也是流程型组织,为什么我们要去选择矩阵型呢?

这就得从整个组织发展的演变说起。

一个组织在比较小的时候是谈不上矩阵型的,它一定是职能型。

老板一个人把管理的工作全部都做完了,老板也是最大的业务员,老板也是最大的产品经理。但是发展到一定阶段之后,人员越来越多的时候,职能型组织的弱点就会体现出来,它更多的是纵向管理、纵向控制,缺少面对客户的横向组织的特征。这是对所有的组织发展到一定阶段的挑战,埃里克大师把它叫做成长之痛。

组织发展到一定阶段之后,必须要做变革。如果组织不能满足客户和外部的环境变化,组织就会发生各种莫名其妙的事情,比如说莫名其妙的效率下降,莫名其妙的产品失败,莫名其妙的客户投诉,最后莫名其妙的死亡。

对于大公司来说,他们多数选择的是事业部制。

事业部的这个组织,实际上也是一种最早期的流程型组织,这是由通用汽车的第七代掌门人发明的,他提出来在一个事业部如何端到端的把流程走完。

事业部的特征强调了流程在事业部里集成,但是问题又来了,如果一个很大的事业部,事业部里边有若干部门,每一个部门是职能型。表面上事业部是个流程型组织,但在真正的打通事业部内的时候,我们会发现它是一个变形了的职能型组织。所以这就意味着事业部将诞生官僚,怎么去面对这样的挑战和变化呢?

这时候我们的选择又开始了,矩阵型组织由此应运而生。

矩阵型组织的诞生有三大根本原因:

第一大原因,需要去解决授权一线员工做好客户界面的要求。

第二大原因,是灰度均衡的二元组织要求。

第三大原因,是人才的复用,要解决多劳多得,实现奋斗者为本的要求。

下面我们来逐一讲解。

1、为什么要授权给一线员工?

刚才用滴滴的案例已经强调了,一线员工非常重要,一线员工在职能型组织里面是没有权利的,他们只有把任务和要求不断地向上司去申请。

在横向的流程组织里,我们的一线员工成为了一种非常特殊的职位,我们把它叫做一条龙经理。

一条龙经理是一个非常形象的比喻,他能够横向端到端的打通整个组织。如果横向的流程非常简单,就是一条龙经理一个人搞定;如果横向的流程相对复杂,就意味着一条龙经理要带领一条龙团队去解决问题。

这样的一条龙经理在流程中比比皆是,像刚才滴滴这样的案例中,就是客服经理。客服经理能够负责任解决问题,能带领团队解决问题,而不是不停地找领导。

客服端到端的流程只是其中流程的一条,还有很多。

比如产品开发的流程就需要产品经理和产品开发团队,端到端的去完成整个流程过程;还有Marketing的流程需要市场经理,1到N的流程需要方案经理,销售的LTC流程需要客户经理,交付流程需要交付经理。

这些经理其实都是之前的一线普通员工,但是他们由于具备了能力,具备了专业,他们获得了授权。在流程中,他们是流程的总负责人,他们对流程成功负责,他们对打赢胜仗负责,他们对结果负责。

如果不向普通员工授权,就意味着我们表面是事业部,但是事业部的权利依然在总经理那里。一家大公司的事业部总经理,基本上当一个集团的董事长了,所以还是效率非常低下。大量的问题会停留在事业部的平台那里,会严重影响一线对于客户的反映。

更不要说没有事业部的组织,就是一个大公司的平台,动则各种事项都向大公司总部升级,效率也是非常之低。

2、为什么需要灰度均衡的二元组织?

如果我们简单的就把横向组织作为所有组织的核心特点,看似非常客户导向,但它缺了一个均衡性。这些人从哪儿培养?谁来建立流程?谁来驱动战略?谁来保障价值观文化的一致性?

这就需要部门。

很多今天的组织,尤其是互联网组织,会很鄙视部门,他们认为只要团队就能把工作搞定,实际上这是错误的。

部门将是长期存在的,因为部门作为一个平台,它有一个非常重要的职能,就是培养人。流程型组织中的员工,在流程中一个一个工作,长期下来他们会有一种孤独感。谁来培养他们呢?谁来建立机制呢?谁来帮助他们成长呢?这些问题实际上都考验着组织的均衡性。

所以约翰科特大师提出,组织要做二元的组织结构。所谓二元,实际上就是矩阵型组织,既有纵向部门去履行专业化人才培养的工作,又有横向团队、项目型组织和流程型组织,去保证我们面对客户解决问题。

一个“静”,体现在人才培养,可持续;

一个“动”,体现在对待外部环境变化,组织团队是随时建立,随时解散,基础还在部门那里。

这个基础是非常重要的,因为有了这个基础,员工就可以实现我们讲的第三个矩阵型组织需求的重要特征,就是人才的复用。

3、人才的复用

我曾经给搜狐团队做过一次沟通。搜狐的高层领导问我,说在搜狐,我们都是项目型组织,一个一个的项目,但存在一个问题:

在一个游戏开发的端到端过程中,游戏的早期策划不需要很多人,但是在开发过程中需要用到很多人,到了运营环节又不需要很多人,也就是说两头人少、中间人多。但他们运作项目型组织的时候,全过程都保持了300多人的规模。很多游戏公司早期容易赚钱,所以就一直保留,而人才没有得到复用。

一个项目组不能复用另外一个项目组的人员,因为项目经理不放人。所以他问我,这样的项目型组织应该怎么办。

我想这就是矩阵型组织相对项目型组织的优势。

因为矩阵型组织是一个人才复用的组织,任何一个员工都不属于某一个唯一的项目组。员工在行政上是属于部门的,他们被各个项目组调用,可以同时参加若干个项目组。我们用N来表达,他们可以参加N个项目组,做出更多的贡献。

能不能实现人才复用?能不能激励员工无边界的参与工作?这是在今天人才昂贵的时代必须解决的问题。

(所谓无边界,就是不要去限制他,说你只能参加一个项目组,你只能在一个部门里工作。让他在无边界的组织里去发挥价值。)

而矩阵型组织,很好的解决了这个问题。

综上所述,矩阵型组织是相对事业部、相对项目型组织,更为均衡、更为灰度、更为高价值的。

三、什么是强矩阵? ——矩阵型组织的三种形态

矩阵型组织有三种内在的形态:

一种叫做强矩阵,

一种叫做平衡型,

一种叫做弱矩阵。

弱矩阵是比职能型更为“不耻”的结构,因为它是一个假矩阵。在弱矩阵的组织里,横向一条龙经理没有任何权利,他只是一个协调员,真正的权利还在职能部门的领导那里。

我们要至少是平衡型矩阵,期望再高点就是强矩阵。

平衡型矩阵强调我们横向的力量和纵向的力量基本均等,也就是一条龙经理的权利和我们纵向职能部门经理的权利基本相当,主要在他们的考核权、资源分配权这些方面。

我更欣赏的是强矩阵,就是客户为中心多一些,纵向的资源少一些,一条龙经理的权利大于职能部门的领导。

四、如何转变为矩阵型组织?——流程变革与组织建设

我们一定要认识到,矩阵型组织并不是画出来的,而是变革出来的,是生长出来的,是不断的能力提升出来的。

但是在一个官本位的组织里面,要实现这个转型,显然是对整个公司文化的一次综合考验。

华为在这个变革中,说要爬珠峰的北坡,连南坡都不爬——要用艰苦的变革过程,实现整个组织变革的成功。

1第一项工作必须要做流程变革

矩阵型组织的背后是流程,我们要把过去的职能型流程变成端到端的、以客户价值为中心的流程。要忘记部门,思考流程,回归到它合理的状态,面向客户最自然的状态,去快速的满足客户需求。

2流程变革后,精力要放在组织变革上

以下几个工作来了。

1)关键人才的能力建设

关键人才包括我说的一条龙经理,也包括一条龙团队里面的这些关键人才,他们都来自职能部门。如果矩阵型组织不能运作成功,那100%的责任都在职能部门,因为职能部门不培养人,拥兵自重,把老弱病残送进了流程里,这些都是很常见的现象。

所以这就要求我们职能部门的管理者,从原来你自己做事变成你培养人来做事。当然我们要建立像任职资格、员工能力成长、干部资源池、关键人才资源池等等这样的体系,来系统性的、规划性的、全局性的培养关键人才,尤其是横向人才的培养。

2)团队建设

在矩阵型组织里,横向的所有的工作都是项目运作,而不是走行政线。团队的建设,包含了团队的目标,团队的责任,人和人之间的沟通,也包含了项目化的运作方式、团队的决策机制等等,这些都是矩阵型组织运作的关键。

3)委员会的建设

横向的组织向谁汇报呢?

在职能型组织里面,员工都是向他的直接上级汇报;

在矩阵型组织里,横向组织的运作都是向委员会汇报的。

所以委员会的建设是一个非常重要的机制。委员会的背后意味着决策机制,意味着资源管理,意味着仲裁,意味着战略方向把握等等。委员会要成为我们这些横向组织背后的真正靠山,推动我们横向流程对部门的打通。否则我们横向的一条龙经理就是孤儿。

4)考核和激励管理

在矩阵型组织里要重新定义考核和激励管理的方式。

因为纵向的组织强调部门,强调KPI,这些我们并不反对,但是这些已经完全不够了。横向的组织更多强调的是对流程的考核、对项目绩效的考核,要引入项目奖这样的激励机制,去配合部门考核,最终形成二元系统的考核和激励管理方式。

以上流程建设、关键人才能力建设、团队建设、考核与激励机制,是建设矩阵型组织的关键所在。

矩阵型组织今天面临的挑战,也在于从职能型组织转向矩阵型组织的过程,组织能力跟不上、组织文化不适应,管理者还不知道如何授权一线员工,甚至他们都没有认识到授权一线员工的必要性。

很多组织在用阿米巴、项目型组织,甚至用干掉部门的方式去推动组织变革,这些都是左倾或者右倾,是完全错误的。

均衡、灰度的组织,才是能走向未来的组织。

矩阵型组织也是华为和全球诸多公司在变革中的必然选择,甚至今天中国人民解放军的变革,也是一种矩阵型组织,也是纵向进行人才建设,横向的战区负责端到端。这些都是非常伟大的变革和尝试。

有人说,矩阵型组织会不会遇到一些困难?比如员工的多头领导问题。

是的,在矩阵型组织里面,员工将面对1+N的领导关系:1是他的部门领导,行政线;N是他的项目线、产品线、横向线。

但这也是非常合理的。因为原来在直线管理下面,员工是被控制的,但是在1+N的环境下面,员工将更多的面对客户要求。

最后强调一下,矩阵型组织也在不断的探索中,我们今天能看到很多种组织,有网络型的,各种形态。但是不管怎么样,矩阵型组织在过去的几十年,都是面对复杂环境采用的复杂组织管理方式,需要强大的变革能力才能最终实现,但是它也是某种意义上最均衡和最有效的。

互动问答

1、一条龙经理和产品经理是什么关系?

一条龙经理是各种流程型组织端到端负责人的一种代号,产品经理就是产品开发流程的一条龙经理,客户经理就是销售流程的一条龙经理,所以产品经理是一种特定叫法,一条龙经理是一种通用叫法。

2、一条龙经理可以是各个职能部门里的人,最终的项目管理归口是对应的职能部门还是其它?

很多公司有专业的项目管理部门,也就是多项目管理的部门。但这些项目管理部门都是委员会的秘书机构,他们并不负责决策,只是负责项目的多项目管理,真正的决策还是在委员会那里的。项目组是跟委员会直接汇报,项目管理部门是项目组的服务部门,要服务好项目组。

3、一人面对多个项目,时间与进度的协调如何有效保证?

一个人面对多项目的时候,最主要的就是他的WBS——项目任务分解和他本人的时间管理的分解,这个并不是一个难题。比如说一个员工一周五个工作日,每个工作日有2-3个时间段,他面对多任务,周一2个时间段负责什么项目,周二负责什么项目;周一上午负责什么项目,周一下午负责什么项目。通过计划管理就可以把这些任务分配出去了。

4、管理项目的是在哪个部门?还是各个部门都有项目?

首先说项目的分类,项目的分类有三种,一般是产品创新类项目、营销类项目和管理类项目。所以往往在组织里,有专门进行产品管理的项目管理部门,有营销管理的部门,有其它的综合管理的部门,他们都在负责项目的专业化管理。

但是我们要强调,这些都是多项目管理的概念,真正的项目负责人都是项目经理,项目经理向委员会汇报。

5、操作层面,变革中矩阵型组织架构调如何实施?

操作层面,首先要去做流程变革,保留纵向的组织,建立横向的流程,然后建立团队,然后把我们的员工从纵向的部门里抽出来,进入横向的组织。

保留部门,变革的过程是个持续的过程,慢慢的矩阵型组织就从弱矩阵、平衡型走向了强矩阵。

6、委员会一般都是什么人组成?

委员会一般都是由中高级的干部、专家构成的,他们最重要的三项职能,都是通用的。

第一个是决策,第二个是把握方向,第三个是资源提供。委员会的人员构成不用多,都是高手。

7、每一个流程都需要委员会吗?

不是的。只有一些核心的端到端流程,像产品开发背后有产品委员会,营销有营销委员会,很多日常的流程都不需要委员会,委员会是一种特别的决策机制。

8、三支柱算不算一种典型的矩阵型组织?

三支柱只是流程型组织的一个局部而已,在我眼里只是一个特例,是人力资源工作从职能型向流程型转变的一个特例。我还是希望你去学习一下麦克哈默大师流程型组织的思想,它的真正的原理,这个原理适应于研发营销、服务生产、人力资源、IT各个方面,包括财务都是,华为是IFS,它本质也是一种流程型组织。

9、流程如何推动组织变革?

首先需要真心诚意的推动以客户为中心的流程型组织变革。

10、如何区分职能部门经理和项目经理的权利?

这要做相关责任的梳理。我们要一项一项的去梳理,在项目中围绕着项目的资源,项目的任务,项目的人员考核激励这些方面的权利。但我强调一下,在强矩阵型组织里面,横向的权利远远大于纵向。比如说项目的预算就给项目组了,项目的人员的考核70%都给项目组了。这是一条一条梳理出来的。

11、1+N怎么管理?

1永远是面向员工成长培养和发展;N面向项目,它是不确定性的,是动态的。

所以员工在大量的日常工作中,其实都是面向N的。如果具体一个场景的话,比如一个员工周一上午在1那里汇报工作,中午结束之后,他就到N那里去了;周一下午有一个N,周二有一个N,他平时都在项目组里工作,在项目组里有办公室。现在是信息化的时代,这些问题都已经不是问题了,员工可以同时面向多个业务环境来沟通,也包括汇报。

12、项目管理和绩效考核机制没有跟上的情况下,如何发挥流程管理的价值?

项目管理是流程型组织中的一个特例。流程型组织并不一定都是项目管理,流程型组织很多面向客户端到端,比如说一个订单履行,它就不需要项目管理。

任总(任正非)前一段时间讲过,项目型的组织成本是很高的,不要什么事情都去搞项目管理,重要的事情、复杂的事情才搞项目管理。他把项目管理的本质说透了。

项目管理是面对一些特殊的、时效性的、目标渐渐明晰的工作的工作方式;流程型组织是面对所有工作的工作方式。

流程型组织在变革中也不是靠考核来拉动的,而是靠绩效管理。我们要通过横向的绩效管理和纵向的人才培养、能力建设形成转型,而不是考核,所以这个过程中一定要强调转型、激励、领导力、价值观这些作为重点,这是流程管理的核心。

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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