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腾讯与阿里,两种不同的组织能力

CEO跟高管的权利最大区别,就在于思想权。

58到家一开始去融资的时候,很多投资人都说,这个项目太重了。

我从第一天起,就知道这是个苦活、累活,但我认为我们是能吃苦,是善于打持久战的。我老跟我的同事们说,时间是站在我们这一边的,永远不跟时间做敌人。

什么叫做时间的敌人?很多企业,别看今天很强大,但是明天、后来并不一定很美好。

因为他们没有自己的愿景和使命,没有持之以恒地克服一切困难的动力。即便能够一时辉煌,终归会回归落寞。

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使命、愿景:张无忌派VS郭靖派

张无忌和郭靖是金庸小说里的两个绝顶高手。

假如我们把变成绝世高手当成人生目标的话,那么张无忌的成功率无疑是极低的。他从一开始,就没有想过要成为绝世高手,只是运气太好,阴差阳错地练就了九阳神功和乾坤大挪移。

而郭靖从小就知道自己要想成为什么样的人。郭靖的妈妈从小就告诉他要报仇,要为国为民,抵御外族入侵。他虽然很笨,没有张无忌那么聪明,但是一直在努力。

很多创业者,就是像张无忌一样。一开始什么都没有想清楚,随波逐流,靠着一时的聪明,抓住了某一个创业的风口,就像猪一样飞了起来。这种天才加风口驱动的创业者,叫做张无忌派。他们的成功,带有很强的偶然性。

郭靖派则是使命、愿景、价值观驱动的企业。郭靖派的成长,会比较慢一些。但如果学习郭靖派,最后即使做不了华山五绝,登不了华山之巅,苦练10年至少可以防身。

那么,什么是使命和愿景呢?

使命是抽象的,是企业奋斗的最终目标。就像阿里巴巴的使命叫让天下没有难做的生意,可以无限接近,但永远都无法实现。

而愿景是具体的,是可以实现的,是企业的阶段性目标。阿里巴巴的愿景是成为持续发展101年的企业建设一个开放繁荣生态的电子商务平台世界第五大经济体,这些目标就容易实现多了。

真正强大的使命、愿景一定来源于创始人的初心。

一棵树能够长多高,取决于它的DNA。使命愿景就是一个公司的DNA,它从第一天起,就决定了你们公司能长多大,走多远,飞多高。

58到家从成立的第一天起,就确定了我们的使命(让家更美好)和愿景(解决千万人的就业)。这就是我们创业的初心和根基,它从一开始,就决定了我们未来的发展。

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两种组织能力:腾讯向左,阿里向右

想清楚了使命、愿景,那就要围绕使命、愿景来打造自己组织能力。

中欧商学院的杨国安教授有个杨三角理论,他认为组织能力等于员工能力+员工治理+员工思维。员工能力就是员工的个人能力;员工思维指员工脑子里怎么想,他的知识结构、思维方式、做事意愿;员工治理讲的是公司的激励制度和员工管理结构。

简而言之,招什么样的员工,员工头脑里怎么想,员工跟员工之间、公司跟员工之间是怎么管理的,就构成了一个公司的组织能力。

杨三角

不同的愿景、使命,决定了不同的组织能力

凡是靠创始人把握了某个机遇,或者依靠某个颠覆式创新产品迅速崛起的公司,往往会有一种相对宽松的企业文化,更强调自由和创新,而不是组织管理和战略。谷歌、腾讯、百度就是这样的公司。

你很少见到马化腾或张小龙给大家讲管理、讲战略、讲使命,他们讲的都是我为什么要做这个产品,讲产品设计、用户体验,讲他们对用户有多么热爱。

这些企业的企业文化也比较轻松。Google的餐厅很好,每个人可以把办公室装修的不同风格,还可以带狗进去,每个员工都有20%的自由时间。腾讯的福利、休假也都很多,明显在鼓励宽松、自由、创意。

而凡是使命、愿景驱动的公司,往往更加强调理性、科学,更依赖组织能力和战略驱动,一般会有相对强势的企业文化,更加注重执行。华为、阿里巴巴、美团就是这样的企业。

阿里认为在组织能力中,心力是最重要的。所谓心力,指的就是这个组织内心的力量有多强大,就是愿景、使命的力量有多强大,驱动力有多强。

马云和任正非很少会提到某一个具体的产品,他们谈论和思考的问题,更多的是关于战略、关于愿景和使命,关于怎么去改变世界。你会感觉他们的公司像一个党组织一样,有干部部、组织部,强调文化、强调高压线、强调轮岗,他们的战略往往是自上而下的。

组织能力

不同的组织能力,决定了不同的平台

在这两种不同的组织能力之下,会形成两种不同的平台。

依托创始人的创新能力和对机遇的把握形成的平台,一般是金字塔平台。

这种平台往往是先依靠某一个具体产品获得流量和用户,然后在这个基础上再去扩张,层层叠加,所有的扩张都是建立在最开始的流量的基础上的。

如果最底下的那块板被抽掉了,那么这个平台就垮掉了。腾讯就是一家典型的金字塔平台,它所有的业务都是建立在社交基础之上的,如果社交不行了,它的游戏业务就很难维持,其他产品也很难存在下去。

愿景、使命驱动的公司,往往会依托自己强大的组织能力,形成环形平台。环形平台就像一个螺旋一样,相互依靠、相互推动,互为闭环、互为备份。阿里巴巴、亚马逊、华为,都是典型的环形平台。

组织能力

以阿里巴巴为例,只要它的交易市场足够强大,它的支付、金融就会很强大;支付、金融强大,就会推动物流更加强大;物流强大之后,又会进一步推动交易变得更强大。这是一个不断正反馈的闭环,任何一个板块的发展,都会促进其他几个板块的发展。

与金字塔平台相比,环形平台的成功带有更多的必然性。所以马云就不会像马化腾那样焦虑。马化腾说,腾讯当时要是没有做出微信,那么他就会睡不着觉,因为社交是腾讯一切业务的根基。而阿里巴巴就不存在这样的问题,因为它的几个不同板块之间,是一种相互推动、互为闭环的关系。

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58到家是怎么做的?

58到家从事的是家政行业。家政是一个极其混乱的行业,已经做了20多年,存在70万家企业,服务极其混乱,什么规范都没有。而且,家政行业是一个非常的行业,每一个服务的提升都必须有地面的服务交付能力。

家政行业的特点,决定了58到家只能学习阿里、华为,而不是腾讯、百度。从第一天起就要有非常清晰的使命和愿景,然后依靠自己强大的心力和组织能力来打败一切对手。

第一,公布文化和价值观白皮书。

58到家创业不到一年,就公布了文化和价值观白皮书,非常详细地规定了什么可以做,什么不可以做,绝不允许任何个人凌驾于组织和文化之上。

比如,我们在白皮书里规定,如果业绩和价值观发生冲突时,那么要选择文化和价值观。我经常在我们内部给高管讲,今天的业绩都是狗屁,明天的业绩也是狗屁,因为只有后天的业绩才有意义。

第二,建立了组织部和干部军规。

58到家很早就建立了组织部。我们有一句话叫一切干部归组织,超过一定level的员工必须进组织部,他的绩效、工资、晋升、辞职,都要由组织部来批准。

我们制定了严格的干部军规,对干部进行严格管理。我们的军规详细到什么程度?在军规里有一条,叫做没有干劲的干部不能用。开会从不发言,领任务磨磨唧唧,整天浑浑噩噩,这种就是典型的没有干劲的干部。这种干部是要被淘汰掉的。

第三,实现集团和子公司思想上和战略上的统一。

很多中国的互联网公司,一放就散,一管就死。所以很多公司拆分独立融资以后,基本上就跟原来母体脱离了,要么就像新浪和微博一样,一套班子,两块牌子。

我们现在虽然是一个初创公司,但是也已经集团化了,下边有很多业务,每个业务都是独立融资。我们处理集团和子公司关系的方法是,在执行上对子公司充分授权。但是在战略上、思想上高度集权,尤其是子公司的文化必须和集团统一。

我经常讲,CEO跟高管的权利最大区别,就在于思想权。因为任何一个公司,理论上只有CEO才有资格在年会里给大家讲思想,谈整个公司的文化和战略。思想权是CEO的第一权力,只有思想上高度统一的企业,才能有凝聚力和战斗力。

小结

我们都希望用户对你有情怀,但是有时候用户对你没有任何情怀就是最好的情怀。因为凡是带的东西,都是靠不住的。靠粉丝和情怀驱动的企业,是走不远的。

在金庸的武侠世界里,只要你能够有足够深厚的内功,那么你学什么武功都会很快,组织能力就是一个企业的内功。只有依靠使命、愿景和组织能力驱动的企业,才有长久的生命力。

*本文根据98日陈小华老师在混沌大学的课程整理而成。

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