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如何更好实现长期激励?

在设计激励方案时,应该“因地制宜”,让激励方案真正成为业绩提升、人才保留的促进剂,而不是“危险品”。

没有放之四海而皆准的真理,也不存在普适于所有企业的人才激励模式。激励模式会因企业的商业模式、发展阶段、时代背景不同而天壤之别。比如华为在不同阶段采取的不同激励手段;比如因万科事业合伙人掀起的地产跟投热潮,地产跟投其实是典型的在行业特定发展阶段(走过“躺着赚钱”阶段)和商业模式(周转快、项目投资回收期短)下的产物,如果放到其他的行业或者地产其他的发展阶段,就不一定适合推广。因此在设计激励方案时,我们应该“因地制宜”,让激励方案真正成为业绩提升、人才保留的促进剂,而不是“危险品”。

任正非先生用28年时间将华为从缺少资本、缺少资源、缺少技术、缺少市场经验的作坊式企业,从一个默默无闻的企业,带到通讯行业世界第一的位置,毫无疑问,华为的成功依赖于多个因素:带头人的战略思维、持续且大量的研发投入、员工的拼搏精神等等。但恐怕没有人会否认,华为独具特色的利益分享机制(不同时期,采取不同的激励机制 ①:1990-2000试水员工持股制度、②:2001-2012 虚拟股权制度、③:2013至今 TUP计划)更是驱动公司持续、快速发展的关键因素之一。

员工的私欲确实是一支虎狼之师,到底用什么样的方式去驾驭虎狼之师呢?

其实任正非先生给出了很好的解决方式,

“以众人之私,成就众人之公”。

一切悲剧都源于不当激励

诺贝尔经济学奖得主罗伯特•奥曼在接受“哈佛商业评论”时认为,一切悲剧都源于不当的激励。金融危机初期,各国就开始通过救助银行来救市,反而加剧了金融危机。政策错误地引导和激励了人们去冒风险——如果我冒险成功了,我就赚钱,即使失败了,政府也会采取刺激措施救我。

奥曼认为,要提供合适的激励机制,驱动人们去做你想让他们做的事,但与此同时,也要让他们能满足企业或者个人的需求。因此我们在设计激励方案时,最关键的一点是如何提供合理的激励机制,

不能让激励太难以实现(空头支票),

同时又不能太易于实现(免费福利),

也要考虑到在该类激励机制下,

员工会不会为了得到激励,而不顾企业的经营风险

去采取冒险的办法。

恰当的长期激励很关键

很多老板喜欢说:“员工是我们最大的资产。”不过大家都很清楚,这句话通常是说说而已,在实际运营中就不是那么回事。很多老板认为,企业为员工支付薪水,员工为企业效力,这是天经地义的事,还谈什么激励员工,更别说长期激励。

问题在于,尤其在当今时代下,老板与员工之间雇佣与被雇佣的关系,已经逐渐转变成事业合伙的形式,企业雇佣的不再只是一双劳动的手,而是需要思维方式与老板一样的人,同时,人是否足够积极主动,也影响着企业的业绩。因此通过长期激励的方式将员工变成股东,和企业捆绑,让他们和老板站在统一的战线上,把公司的事业当成自己的事业,也许是一个不错的选择。

典型的长期激励方式

长期的激励方式本质上是为了使员工关注企业的长远利益,减少员工的一些只为实现短期目标的行为,增强企业的内部凝聚力,同时提高员工的工作积极性并吸引并留住人才。

“淮南为橘、淮北为枳”,在长期激励计划实施中,技术层面的东西并不难掌握,但其潜藏的特有内涵却不可以简单地移植和照搬。在实施长期激励前,我们首先应该了解各类长期激励工具的适用情况及优缺点。

常见的长期激励工具有以下几类:

长期激励方案设计实例解析

企业A正处在高速发展期,未来有上市的计划,由于外部诱惑太多,导致内部很多人才蠢蠢欲动,而拥有核心技术的人决定着该企业的生死存亡,公司为了稳定创业团队及核心技术骨干,打算采用长期激励的方式来激励并锁定员工。但老板当前并不太愿意将实际股份释放,希望借助一套激励方案,核心员工能够从公司的利润以及不断增长的净资产中获利,同时,也希望此方案便于未来上市后进行激励方式虚转实的转换。

结合公司现状及老板的诉求,可以采取虚拟股权的激励方式来实现,方案核心部分包括以下六步:

第一步:激励总量及基准价设计

根据最新核算的公司净资产,净资产为1亿元,公司总股本虚拟设计为5000万股,原始股价为2元/股,大股东愿意给激励对象分享公司20%即1000万虚拟股的收益权和增值权。对进入被激励对象范围的员工发放虚拟股认购权,已认购的虚拟股享有分红权,同时享有虚拟股股价(原始股价可以根据公司净资产估算,后期随着公司发展、业务规模扩大,股价可以在以净资产估值的基础上做一定的溢价)增值收益。

备注:设计虚拟股权激励方案的时候,可不采用现金购买虚拟股票的方式,而采取大股东赠送的方式,这样可以在规避一些潜在风险(比如非法集资风险);同时让被激励对象享受虚拟股的分红权和增值权,放大激励效果。

第二步:激励对象及分配量设计

明确被激励对象的选择原则;结合职级、业绩、潜力、对公司价值观的认同等因素综合评定,分配被激励对象可认购的虚拟股数量,有两种常用方法可参考。

⏩方法1:所获虚拟股数额由其职级系数确定。

✅ 设置职级系数:参考职位评价的方法,依各职级的相对价值差异设置职级系数;

✅ 将所有激励对象的职级系数汇总求和得总系数;

✅ 把当年拟授予虚拟股份额与总系数的比值乘以个人所在的职级系数,得到个人获授的奖励份额;

✅ 个人获授的奖励份额乘以当期实际授予股份占可授予虚拟股份的比例【一般会对股份进行一部分的预留(本案例中当期分配70%,30%进行了预留),以保证未来的关键人才也能够享受到该类激励】

✅ 也可根据激励对象专业能力、当年业绩等情况在确定的个量基础上进行适度微调。

当期副总经理可获得的虚拟股权数量=4÷(1×5+1×4+1×3+1×3+2×2+4×2+4×2+5×1)×1000万×【1-30%(预留部分)】=70万股

⏩方法2:对岗位授予标准比例,针对特殊岗位再考虑职位、个人能力因素调整。

第三步:授予频率设计

一般采取分次授予的方式,虚拟股分红在认购前按照本方案获得奖励分红(也可以采取在认购后才能享受分红权,这样设计的目的想增加该方案前期的激励性),只有在行使认购权后(即支付认购股份资金后),才能取得增值权。

例如:总经理可获授的虚拟股认购权总额100万股,第一年可认购的股份数100万×30%=30万股

第四步:认购价格设计

当期的购股价格基于当期净资产增长率来确定每股认购价,认购价=基准价×(1+认购价增长率)。设置公司的年度净资产增长率保底值为15%。

第五步:虚拟股分红设计

方案一:在净资产增长额中提取一定比例作为虚拟股分红奖励给激励对象,激励对象用获得奖励分红回填认购虚拟股,取得虚拟股权益。

示例:副总经理,认购权益70万股(按照第二步中方案一示例),虚拟股授予总权益1000万股,则:分红比例=70万/1000万=0.07

分红总额提取,基于净资产增长额,从净资产增长额中提取,采取累进计提的方式,但是基于对公司每年稳定增长的要求以及年度战略目标的达成,年度的分红必须具备两个前提条件:①:净资产收益率>12%;②:经营目标计划完成90%。

方案二:按照净利润分红

每期激励计划的分红总额(股权激励基金总额)为该期计划年度内净利润的20%。

第六步:虚拟股回购设计

当获得虚拟股激励的员工,因为某些原因需要离开公司,此前他/她所获得的虚拟激励股,可由公司回购,回购的价格将和该员工离开公司原因、虚拟股持有年限等因素挂钩。

假设公司员工正常原因离职,此时的虚拟股回购价格可采取以下方式实施:

虚拟股回购金额=累计认购虚拟股总量×上一年度每股价格×虚拟股回购折扣系数

示例:退出虚拟股(以2018年底退出为例)

小结

每种长期激励的激励成本、激励效果以及激励对象获得的权益存在很大差异,在设计方案时要依据企业经营情况和市场竞争等条件进行合理选择。

长期激励一旦用好了,可把公司培育成一个富有活力的生命体;用不好,对企业核心人才的工作积极性肯定产生影响,不符合企业长远发展的需要。因此一旦我们计划开展长期激励,那就应该把它的利与弊一并考虑在内,尤其对弊端保持警醒。

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