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从选人到激励,为什么说华为其实是一家经营人才公司?

选人要准,育人要快,激励要有效,企业只要解决这三大问题,人力资本的投资回报率在行业中更优,长期竞争力更强。

韦尔奇说:“先人后事。”华为完美地诠释了这句话,因为华为从创立初期一直尊崇着先有人才,再有业绩这个道理。

某种程度上,我们可以说华为既不是做通信设备,也不是做手机的,它是一家经营人才的公司,它通过经营人力资本来创造财务资本。在《华为基本法》中,任正非就说过:“我们强调,人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

对于很多企业来说,人力资本的ROI(投资回报率)是企业运作过程中的一大痛点,在有效管理人才方面,华为的“三体一位”的人才管理机制值得借鉴学习:

精准选才

很多企业认为,只要把人招进来就好了,管那么多干嘛?但是,任正非认为,如果随意选人,机会成本会变得非常高,因为选对人,叫事在人为,选错人,叫事与愿违。

柳传志也提出了和任正非类似的理念,他提出“搭班子,定战略,带队伍”的九字方针。有人提出异议,认为应该是“定战略,搭班子,带队伍”这样的顺序才对。柳传志则认为“搭班子,定战略,带队伍”这样的步骤千万不能错。

那么华为是如何精选人才的呢?

华为在1998年运用STAR工具作为人才精选的核心工具。STAR工具是一套面试技能工具,S指的是情景,T指的是任务,A指的是怎样行动,R值的是结果。华为在运用这套工具后,人才识别率从过去的30%上升到目前的76%,而一般企业的人才识别率在30%左右。

举个例子,你有两位下属闹矛盾,如果运用STAR工具来分析,就要了解是什么原因产生了矛盾?你采取了哪些方法,最终的效果如何?这就是典型的STAR工具的运用。

除了运用STAR工具,在团队组建方面,华为遵循“价值驱动,能力优势互补”的方针。一般来说,不管是大企业,还是小企业,都会面临领导力和管理能力两个维度的革命象限。

领导力和管理能力是不一样的。领导力是指影响别人的能力,管理能力是指具体做事情的能力,比如计划、组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力,这属于管理能力。

如果一个人领导能力和管理能力都很强的话,适合做规范企业的领导;但如果一个人的领导力很强,管理能力很弱,那么他适合做新业务的领导,因为他们喜欢建章立制,但是不愿意立规矩,属于创业者的特点;如果一个人的管理能力很强,领导力很弱,这个人适合做成熟业务的管理,因为他们做事情流程化,会规避风险,提高效率。

除此以外,对于外部人才进入公司,为了加速他们的融合,华为一般采取3种手段:

一、对于新进的员工,采用思想导师制。

新员工到一家公司后,有一个“七天之痒”,哪怕这个新员工是从“地狱”到”天堂”,他都会不适应。因为环境差异太大。而这个思想导师就是解决新员工的适应问题的。

二、对于高级管理人才,采用“金色降落伞”计划。

空降的高级管理人才的死亡率是非常高的,因为他们来自于不同文化背景的公司,光是用股权将他们聚合在一起,管理难度是很大的。对此,华为用了两种方法来降低了他们的死亡率:

1、给他们三个月的目标岗位的钱。

2、和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通,让他们去理解文化的差异。

三、对于高级专业人才,采用“因人设岗”计划。

管理会涉及到文化的问题,但是技术并不会。如果空降到企业的人才当了管理层,可能会因为文化的差异而离职,如果因为这个原因而失去这个人才,是很可惜的。这时候,就可以让他们从事技术类的工作,因为技术型或者专家型的工作不涉及文化的差异问题。不要让空降的人才一开始就当管理者,可以先融合进来再当管理者,否则,这个人才很快就会离开。

倍速育才

十年树木,百年树人。人才成长的速度是非常低的。作为一个企业家,一定会有这样的感受:我拼命地培训,但是人才成长的速度就是不快。对此,华为的人才培养加速器就值得企业借鉴。如果别人需要花一年时间去培养人才,华为只需要半年。

华为如何快速提升人力资本的投资回报率呢?

第一,进行试用期员工的底部管理:

将试用期20%底部的员工淘汰,最好辞退掉。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理,如果入口管理没有做好,人力资本的投资回报率是很低的。因为华为非常重视试用期员工的淘汰率,所以,华为人力资本的不良资产率一直保持在中国企业的较低水平。

第二,进行入职1-3年员工的顶部管理:

中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要2年时间。大一点的企业可能需要3年左右。所以,入职1—3年的员工,是企业人力资本投资回报率由负转正的核心。这个阶段,企业最害怕的是员工离职。当然,这里的员工指的是优秀的员工,而不是差劲的员工。

有什么方法,能够让差劲的员工主动提出离职,而让优秀的员工不愿意离职呢?华为将入职1—3年的员工全部筛选出来,挑出其中的30%,给予差别化的机会和待遇,差别化的待遇包括长效激励。一个优秀的员工会离职,一般是外面的诱惑太大,另一个是认为在公司难以成长。华为用了这个方法以后,优秀员工的保留率提升了85%,并且让底部30%的人更想离开这家公司。

第三,进行员工的退出机制管理:

目前,中国企业在人才有效管理方面,面临了一个重要的问题:进来容易出去难,上去容易下去难,岗位轮换也很难。这个问题导致企业新陈代谢的速度变慢。如果企业不重视人力资本的流动性,只注重现金流,企业的发展就会变慢。这时候,退出机制非常重要。退出机制有四种方式:

1、副业分流

这是目前中国大多数企业在用的方法。将相对进步不那么快的员工分流出去。举个例子,中国电信通过成立中国通信服务有限公司,分流了30%的人。

2、角色转换

角色转换是把执行层的人变成非执行层。举个例子,在企业变革的时候,总会遇到一些绊脚石,他们可能曾经和你一起打拼过江山,面对这些人,怎么办?最好把他们请到董事会,当然,董事会的成员是有限的,除了转换为董事会的成员,还可以将他们转换为中顾委。

3、提前退休

用现实的利益换未来的成长。这种退休有两种退休方式,第一种是纯退休模式,一次性给予高额补偿金。第二种是不强行退休,保留部分股份,可以享受收益,但是有一个条件,不能从事与原单位有任何竞争的工作。

4、内部创业

提供资金给内部员工进行创业,这是互联网时代目前最流行的一种方式,也符合国家政策的要求。

有效激励

杰克.韦尔奇说:“任何一家公司如果想要获取竞争优势,就必须让每个员工都保持敬业。”而进行有效激励的目的,是为了持续提升员工的敬业度。

在此,绩效管理非常重要,绩效管理和能力管理是激励机制的基础,当然,绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。更重要的是,可以提升目标能力。

中国很多企业有两个部分没有做好。首先是绩效过程辅导,不仅要设定绩效目标考核,在过程当中,还需要让员工懂得如何实现这个目标。其次是做增量考核,而不是做绝对制考核。因为今天做得好,不代表以后也做得好。

企业发展是看增量,而不是以当下的眼光去看待,如果仅仅只看当下,企业就完蛋了。另外,同一个岗位,同一类人,企业都不能用同一个指标同一个权重去考核。要看到员工的进步。

另外,绩效管理还能上下统一。意思是员工可以根据上级下达的目标自己给自己定下目标,同时管理目标,让目标实现。每个人都不希望别人强加不喜欢的事情给自己,下属也是一样,让下属自己参与到目标的制定中来。管理层要做的事情,不是一个下达命令的人,而是成为一个帮助者,帮助下属达成目标。

华为之所以在人才运营上,成为跨行业的黄埔军校,有一个很重要的原因,是拥有自己的四位一体薪酬激励体系,分别是固定薪酬+变动薪酬+长效激励+福利。

固定薪酬指工资,而变动薪酬一般指的是绩效奖金,工资的设计要合理,因为公司是作为薪酬激励体系中的基础,会影响浮动薪酬的发放。打个比方,一个清洁工一个月工资3000,一个技术人员,一个月工资是6000,如果发四个月的奖金,对于清洁工来说,就能分到12000,对于技术人员来说,就能分到24000。

长效激励中,华为增加了TUP,指的是时间单位计划,是现金奖励的递延分配,属于中长期的一种激励模式,相当于预先授予一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年逐步兑现。本质上是一种特殊的奖金,是基于员工股历史贡献和未来发展潜力来确定的一种长期但非永久的奖金分配权利。

打个比方,加入2014年授予给你1万的TUP资格,虚拟面值假如为1元,第一年没有分红权,第二年,也就是2015年开始,可以获得10000x1/3分红权,第三年,可以获得10000x2/3分红权,第四年,可以全额获取100%的分红权,第五年,除了获得全额的分红权,还会进行升值结算,如果面值升值到3元,在第五年获得的汇报是:全额分红+10000(3-1),与此同时,还会对这10000个TUP单位进行权益清零,未来每年都有可能被授予,形成逐年叠加的收益获取模式。

之所以要增加TUP的奖励,是为了解决“老家伙们”躺在股票收益上混日子以及互联网新贵们的“人才掠夺”问题,同时,还能解决“拉车和坐车的人的分配公平性问题”,另外,还解决了外籍员工的长期激励问题,这个激励能够覆盖全球。

对员工进行有效激励,员工的敬业度就越高,业绩也越好,公司的发展也会越来越好。华为对人才的有效管理,让人才成长速度成为中国第一。

总结来说,就是选人要准,育人要快,激励要有效,企业只要解决这三大问题,人力资本的投资回报率在行业中更优,长期竞争力更强。华为经营人才的模式肯定不是适合所有企业,但它对人才发展的理念和重视值得所有企业学习。

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