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刚刚好,才是真的好?为什么松下幸之助认为“企业只需要70分的员工”?

对松下公司而言,它不需要刻意去招招聘那些在市场上看上去最优秀最顶端的一些人。

导读

大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助曾经说过:松下公司只招70分水平的人,而不招那些90分的优秀人才。为什么?他觉得一个太优秀的员工是不太好管的,另外,像松下这样的公司,它更注重的是团队合作,那么这种不太好管的员工进入公司以后,不一定会成为组织发展和成长的动力,反而会成为一个障碍。所以对松下公司而言,它不需要刻意去招招聘那些在市场上看上去最优秀最顶端的一些人。

我国的某些企业经常有这种情况,其实合适的就是最好的,不一定非要找顶尖人才。比如说美的集团,它是凭借二流人才,在三流城市创造一流绩效的公司,可以想象美的从90年代中期在顺德开始崛起,它是难以招到在市场上的每一批求职者中最优秀的人才,但是如今它的确取得了非常好的绩效。

 4C模式考虑企业所需的合适人才

所以一个公司要注意去避免在人员的招聘选择上的高消费,也就是企业要考虑在招人的时候究竟怎样的人才是合适的。

当然,每个公司的领导人对于合适这的定义会有所不同,而在人才管理实践当中,员工与岗位之间的匹配有一个模型叫4C人岗匹配模型,即判断一个人和岗位或者和一个公司是否匹配,可以从两个维度四个方面去分析。

两个维度来划分,分为横向和纵向,横向是岗位和人,纵向是显性和隐性。

1

Condition

和人相关的显性因素是任职资格,即Condition,也就是年龄、学历等显性的信息,这些是需要与岗位匹配的硬件要求;

2

Competence

和人相关的隐性因素是能力要求,即Competence,比如岗位要求的领导力、价值观、沟通执行等能力;

3

Compensation

和岗位相关的显性因素是薪酬要求,即Compensation;

4

Culture

和岗位相关的隐性因素是企业文化,即Culture,不同的公司所具有的文化氛围不尽相同,甚至是截然不同的,比如有明显差异的房地产企业和互联网公司,又如国有企业和民营企业、外资企业得差异甚大的文化风格。

如果一个人的硬件条件、薪酬范围都符合公司要求,但是却难以接受公司所具有的不同文化氛围,难以和周围的人打成一片,那么最后这样的员工也只是离职收场,很难和公司形成协同。

所以对员工和岗位要进行匹配,而4C人岗匹配模型是倍智一直强调的一个基准,那么企业也可以通过4C人岗匹配,无论是优秀的,还是一般的人才,都能够把人和组织岗位更好的配合起来。

制定企业人才标准将4C落实到位

从4C人岗匹配模型来看,企业没有必要刻意去招聘到那些最优秀的人,而条件最好的人一定要从这4C角度去考虑整体的匹配问题。

很多企业在做这些匹配的时候,其实会有比较明显的人才标准,从而也可以再把4C人岗匹配模型具化成一些人才标准模型,这样在具体操作的时候就能更好的落实到位。

在企业人力资源的人可能都会明白所谓的4C究竟是什么,但是到了业务线的具体岗位上的领导或者员工就可能不太了解。因此企业就需要按照行业、岗位相关方面的情况建立一套人才标准。

各行各业的任何一个产品都有产品的标准,而企业中也应该有人才标准,什么样的人才能够这个组织长期发展?这是人力资源部门需要思考的问题,从而建立起人才标准,并进行落实与推广,就像做生产管理一样,只有这样,无论是在招人还是用人的时候,都可以有章可循,有标准可依。

而要建立标准一定要有数据,这和做生产质量的控制标准是同样的道理,基于数据,以分出优、劣的区分标准。但如果企业在人才的数据方面的积累不足,不够量化,那么便难以进行归纳和总结。

因而企业里要是4C人岗匹配模型能够落地实施,就必须有一套行之有效的人才标准,而这个标准应该基于企业的实践,在实践中不断积累数据,从而在数据里面获取信息并总结提炼企业的人才标准是什么,只有这样,公司才可以不断地去修正它,去改善它,然后才能更好地去执行它。

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