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敬业度一高,离职率就低

如何让“员工敬业度调查”真有用?

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

内容来源:2018年8月10日,在北森云计算主办的“技术赋能人才管理 预见,所未见”第三届北森用户生态大会上,北森云计算人才管理客户成功部高级总监王丹丹发表主题为“员工敬业度调查”的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者|王丹丹

封图设计|子墨 责编|嘉琪

本文优质度:★★★+    口感:抹茶拿铁

笔记侠邀您,阅读前先思考:

  • 为什么要进行“员工敬业度”调查?

  • 为什么很多人认为“员工敬业度调查”无用?

  • 如何让“员工敬业度”调查真有用?

今天我的分享的主题是“员工调查真的能激活你的员工敬业度吗”。

一、员工敬业度调查,

一定要持续做

7月份前我们对300多家企业进行了一项调研,有几个非常有意思的发现:

第一,大约有60.3%的客户和企业,内部在做包含敬业度的员工调查,即在企业的日常管理过程当中,很多企业高管很关心这个话题。

第二,大概有91.7%的员工认为,员工调查非常有意义,公司有必要进行组织内部敬业度和满意度调查。但是只有56%的人认为做这件事情并没有意义。

第三,只有19.9%的HR强烈愿意把员工敬业调查推荐给其他同仁,32.7%的HR不愿意推荐自己的同仁做员工敬业度,它的NPS(员工推荐指数)推荐指数为负值,即-12.8%。

回到一个本质的问题,“员工敬业度调查”还要不要做?

早期一位来自通用的管理大师杰克·韦尔奇在《商业的本质》中说:“衡量一个公司稳健性、持续性的经营指标有三项。

第一项就是员工敬业度,员工持续稳定的敬业状态,有利于企业的长期发展

除此之外,客户满意度和现金流,也是保证公司持续发展的重要指标。”

我们跟踪了一个我们服务了三年左右的公司,持续地做员工敬业度,我们将其敬业度的晋升水平和员工离职率,做了相关性分析,从中获得了一个有意思的发现,包括三个结论:

第一,员工个人敬业度越高,离职率越低;

第二,组织赋能感越高,员工离职率越低;

第三,员工敬业度增长率越高,员工离职率越低。

也就是说,员工的持续性高投入,是有利于我们持续维护和保留员工的,对持续激发员工内部活力和投入度也是有帮助的。所以我们还要继续做这件事情,因为有意义。

为什么大家感到这件特别有价值、有意义的事情无用呢?因为不同类型的员工,对这件事情的态度是不一样的。

二、“无用”源自态度迥异

1.员工的态度

绝大部分员工觉得,每年都在固定的时间,按照公司要求,填写调查问卷,仅此而已。我并不知道这件事跟我有什么关系,每年都是差不多填填得了。

2.HR的态度

通过员工调查,我能看到管理者的领导力有问题,但他自己又有压力,我不知道如何跟他说。

3.业务部门的负责人

当HR跟我反馈时,我觉得不是我的问题,而是公司制度、文化的问题,是公司高层领导战略方向不清晰的问题,跟我无关。

只有公司的制度、流程、高层的领导力改变了,员工的敬业度才有可能提升。

当HR真的把各区域敬业度数据拿到高管面前时,一般情况下,他们会说:“我们的敬业度可能确实不高,那你告诉我,如何能把这数字提上去?你有什么办法?”

在各种态度中,高层最重视这个数字,但也最没有行动。

核心结论是:

大家并没有从这件事情上感觉到有价值,没有感受到做敬业度是有用的。

三、如何让“员工敬业度调查”

真有用?

经过持续跟踪连续三五年坚持做敬业度的客户,我们发现,必须要做到几件事,才有可能让大家体验到价值感受。

1.参与体验

① 员工组织价值体验共创模型

我们提出了一个员工组织价值体验共创模型,这个模型来自3个方面:

如何驱动更多的人,参与敬业度调查的作答率?

如何有效驱动业务条线、职能部门、员工、管理者、高管等,更多地行动起来,参与其中?

如何让大家感受到变化,通过持续的复盘和及时的跟踪、反馈,让大家知道整个公司层面在做这件事情?

想要真正实践这个模型,我们应该如何做呢?

首先,从参与体验来看,我们要逐步营造更多、更舒服的仪式感。

然后,尽可能地创造更多的可能性,让更多的员工加入,要更聚焦我们的调研内容。

越来越多的80后员工成为了管理者,越来越多的90后成为了员工。

他们的体验感受变得非常重要。在技术层面,除了PC端,出现越来越多的智能手机,我们如何通过简洁的题目、轻松的界面,让大家感受到做这件事情很easy,我可以随时加入到你给我做的这个体验、调研过程当中。

除了舒服的仪式感,还要考虑如何让更多的员工参与。

② 设计更多形式的参与体验

在做敬业度实践的过程中,我们发现,越来越多的HR,还是重视如何让更多的员工参与这件事情的,最简单的办法就是设计一些易转发的海报。

其中有个客户,从不同的业务部门,选择颜值较高、较年轻的员工,形成自己的海报素材。

从客服人员、前端支持的服务人员、维修人员和管理秩序人员中,分别选取自己的员工,形成一张非常清晰好看的海报,而且每一张海报上,都有各岗位敬业者的观点和态度。

那员工是什么感受呢?“我的同事在做这件事情,并且能够通过手机快速实时互动完成,那我也来做吧。”

于是他的作答有效率从原来的80%,提升到了92%。

仅仅一个比较偏体验感的定制化海报设计,就让更多的员工参与到这件事情中。也只有更多员工参与到这件事情中,我们才有可能收集到更有效、更有针对性的数据。

除此之外,我们发现,敬业度调查的负荷或者员工调查的负荷是比较高的。因为有时HR会想,既然我都搞了一次敬业度、满意度调查,那要不要顺便征求一下大家对薪酬、对福利的意见,或是对组织、对整个领导力的意见?

举个例子:

有个客户在调查中问员工:“根据你的了解,你觉得我们的产品在当地竞争力水平如何?”

员工只能选好或者不好,但这个问题跟敬业度、满意度调研并无关系。

所以,我们设计的内容:

一定要围绕着我们的目标来,设置尽可能简洁、快速;

要跟敬业度有关,而不是让调查或者敬业度本身负荷更多的内容;

题目要更有针对性,作答时间要尽可能有效;

尽可能避免设置更多的内容,让大家迷惑,你到底想问什么。

除了参与体验之外,聚焦的内容设计也是我们在参与体验中需要重点考虑的。

2.行动体验

在整个敬业度里,更重要的是行动体验。这也是很多员工都在考虑的。

所有的无用感,都来自于大家没有看到行动。员工期待把敬业度当成一种对上级反馈声音的平台。

但如果看不到接下来的行动,就会质疑“我为什么要做这件事,我做了这件事是否会被尊重呢?”

这就要求在做敬业度调查这件事时,要让结果更大范围地公开,让解读变得更正式、更面向业务部门,让行动更加显性化。

①公开的信息结果披露

接下来,我们要从披露公开的结果开始。在解读员工敬业度、进行信息披露的过程中,从各大区、各职能到各业务单元的敬业度水平和敬业度数据,向所属管理团队公开。

每个业务单元公开结束之后,高管们在年会上要给大家解读,公司持续性发展的一项重要内容是提升员工敬业度。

“数据显示,我们的员工敬业度在下滑。为了提升我们的敬业度,未来一年,整个公司、整个管理层、整个管理团队都要投入更多的时间和精力去做提升。”

如此,解读就变成了面向所有高层人员、所有员工的一个公开动作。所有员工能立马收到的一个信号:

我不仅把我的声音反馈上去了,而且公司领导还要求把敬业度提升当成接下来的一个重要事项,我做这件事情是有意义的。

这个我们叫做公开的信息结果披露,是公司层面、业务单元层面都要做的事情。

②正式的管理解读、分析数据

除此之外,管理人员,尤其是各业务单元、各区域、各职能部门的一把手,在内部管理会议上,都要进行正式的管理解读,以及为什么是这个数据,这个数据说明了什么。

围绕这个数据进行ODP(Organizational Development Plan,组织发展计划)计划,组织绩效改进计划工作法,让所有管理团队参与到数据解读过程当中。

不仅要知道我们的数据,也要能找到产生数据的原因是什么。这样才有可能找到行动和改变计划及建议。

只有各业务单元和BU(Business Unit,业务单元,集团性企业中以事业部或独立子公司形式呈现)开始做这件事情,一直到最后在整个公司层面上做统一的解读,才算完成了管理的正式解读和原因分析。

从管理人员的态度变化来看,他们的感知是:

原来敬业度提升这件事跟我的领导力、跟我们团队的管理动作是息息相关的,我一定要改进。

但说到底,还是要落实到具体的行动上。

举个例子:

我们有个客户的敬业度调查做到第二年时,我们对其北京区域和东北区域,进行了敬业度高影响因素调查,结果表明对员工敬业度最具影响力的因素是高层领导。

北京公司在内部开了ODP(组织发展计划),然后发现导致高层领导不好的原因有两个:

一个是内部信息不透明,高管微观管理;

另一个是高层战略或计划传导不清晰。

所以北京区域围绕高层领导这个影响因子,提出两项改进计划:广泛收集建议,归纳成管理人员的改进计划;动态传递以上信息,保证信息的公开和透明。

随之,高层领导虽然仍是高影响因素,但整体敬业度得到了提升。

东北区域采取的策略却是建立中高层管理人员的培训机制。到检验的时候,还在培养中。高层领导这个敬业度的影响增量在增加,但整个敬业度却降低了3个百分点。

这件事情告诉我们,真正有效的、合理的、让大家接受的行动,应该具备三个特点:

第一,要改进的行动和原因相关,必须找到真正影响高层领导的原因是什么,才能制定改进计划,如果没有原因只是觉得领导力不行,那制定的计划就没有针对性。

第二,如果没有行动计划、没有检验行动计划是否完成,实际上也没有效果。

第三,要在规定的节点内干完,否则,这个行动相对来说也是没有效果的。

只有不断制订合理的行动,并且不断检验,我们才会知道,我们的经验度是否提升。

3.变化体验

即使有了合理的行动,也要定期看下进度,也就是中间6到12个月的过程中,要去检验和复盘我们的敬业度本身是否有提升,并且要持续做信息披露和行动改进这样一个输入。

那如何做到6到12个月的检验复盘呢?

当我们的系统支撑在6到12个月时,再次调研过程中,针对不同部门,进行高影响因素推送,只聚焦管理改善的维度。

比如人力资源部门应该改善的是高层领导,财务部门应该改善的是薪酬福利。只回答相应问题就好了。

所以,6到12个月的时候,一定要稳定地复盘结果到底怎样了,快速查验整个敬业度的结果。

当我们实践了员工组织价值体验共创模型,把参与体验、行动体验、变化体验都做到了,并且是持续性的,就一定能产出好的结果。

如果你只做了一年,你会发现还依然有非常多的问题,即使高层被卷入、信息被披露,也即使大家都公开参与了结果的解读和原因的探讨、制定了行动计划,但改进仍是一个相对漫长的过程。

所以,我们必须坚持这个方向,持续复盘、持续改进,才有可能产生好的结果

总结一下,如果我们想快速、成功地实施一场敬业度调研,基本上围绕以下几点:

参与体验环节,最重要的是想尽各种办法,让更多的员工加入我们的调研计划,并且给我们提供真实的数据。

行动体验里,要做正式的管理解读,以及管理团队对于原因的探讨和分析,找到合适的行动计划,这样变化体验才有可能产生。

所以,即使在座的HR同仁们想去操作自己的敬业度调查,请大家尽可能在已有的条件下,保证做到两个方面。

以上是我关于员工敬业度的分享,谢谢大家。

本文干货清单

1.员工敬业度调查,一定要持续做

员工持续稳定的敬业状态,有利于企业的长期发展。

① 员工个人敬业度越高,离职率越低;

② 组织赋能感越高,员工离职率越低;

③ 员工敬业度增长率越高,员工离职率越低。

2.如何让“员工敬业度调查”真有用?

① 参与体验

只有更多员工参与到这件事情中,我们才有可能收集到更有效、更有针对性的数据。

② 行动体验

公开的信息结果披露;正式的管理解读、分析数据。

在整个敬业度里,更重要的是行动体验。这也是很多员工都在考虑的。员工期待把敬业度当成一种对上级反馈声音的平台。

所以,在做敬业度调查时,要让结果更大范围地公开,让解读变得更正式、更面向业务部门,让行动更加显性化。

③ 变化体验

合理的行动+定期看进度,去检验和复盘我们的敬业度本身是否有提升,并且要持续做信息披露和行动改进这样一个输入。

坚持方向,持续复盘、持续改进,才有可能产生好的结果。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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