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所有失败,都是因为人不行

每个企业老板都应该成为公司的首席人才官,这样才能找到最佳人才。

一、招人定天下

十几年前,我应邀到四川的新希望集团,给来自全国各地的几百位集团及各子公司分公司高中层讲授“跨越式战略”。我当时在培训中讲了这么两个观点:

一个观点是,“公司一把手要做公司的首席人力资源官,各级业务部门一把手要做本部门的首席人力资源官”;

另一个观点是,“招聘重于培训,培训重于考核”。

联想的柳传志就很重视招人找人。他说管理就是“建班子、定战略、带队伍”。他把“建班子”放在“定战略”的前面。

央企老帅宁高宁也认为招聘比培训重要,因为,“我认为企业经理人70%是天生,30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人,才能被培养出来”。所以需要通过外部招聘与內部招聘把这些有特质的人寻找出来。

在阿里巴巴从成立到公司增加到500人的这个阶段,马云都亲自面试每一个应聘者,包括管理人员、技术、销售、前台接待、保安。后来发展到天下无人不知的阿里,其中发挥过重要作用的人物,不少都出自马云招聘的这批人。

马云从自己的管理实践中发现,“公司会花费大量的时间,在评估员工的表现和应得的年终奖上,评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为,更多的时间应该花在招聘一个人上,如果‘料’取错了,入职以后不管如何努力教导都没有用。只有取对‘料’,再加上严格的训练,才有可能收获好的人才。”

“所以请记住,多花点时间在招聘上是极其关键的事情,招聘是最大的投资。”

有的人总是抱怨政策的变化、技术的变化、成本的变化、市场的变化、消费者的变化导致了企业的困难与失败。其实不管什么时代变化都会发生,不管发生什么变化,都既有被变化淘汰的人,又有视变化为机遇、适应变化而成功的人。

我认为,困难与失败不能怪形势变化,都是因为人不行。而人不行的源头在招人、找人、选人、淘汰人

现在的一些小企业老板,公司还没做大就把招聘推给人力资源部门了,自己忙着开会与做销售、公关。这实质上是抓小放大,把自己降级使用,做了不该做的事。

对老板而言,你不重视招人、找人、选人,没有把足够多的时间与心思放在这上面,就会使公司的人不行,他们就干不成事,或干不好事,最终还需你去替他们去干他们该干的事,然后使你更没时间去招人、找人、选人,结果形成了恶性循环

二、招不到人才,只是因为投入的精力还不够多

雷军是位多次创业的老司机,在创办小米时把头等大事定在亲自招聘上。

他说:“首要的一个,就是找人。我有个观点,要用最好的人,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。无论什么样的企业,找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法:一、花足够的时间找人,至少 70%;二、把现有的产品和业务做好,展示未来的发展空间和机会,筑巢引凤!”

他釆取的办法其实挺“笨”的,把想找的人列个名单,然后一个个去谈。

虽然这样做失败的比例很高,但他拼韧劲,不放弃。雷军说:我相信事在人为,创业者招不到人才,只是因为投入的精力还不够多。

他为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师,连续打了 90 多个电话。为了说服他加入小米,几个合伙人轮流和他交流,整整 12 个小时。

创业时期他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前 100 名员工每名员工入职都是雷军亲自见面并沟通的。这样招进来的人,都是真正干活并想做成一件事情的人,所以非常有热情,会有一种真刀实Qiang的行动和执行。

三、最重要的不是招聘人而是吸引人,不要过早地下放招聘权力

曾任阿里巴巴集团副总裁的卫哲在2006年刚去就任的时候,询问人力资源部门的负责人:我们工程师、销售的离职率有多少?答复是离职率10%,是一个月10%,年化120%,一年换一遍。

卫哲再问:员工流失率这么高,那最后采取什么措施没有啊?

他了解到所谓采取的措施是,为了杜绝员工流失率,公司把流失率定了个指标,作为各级HR 与各级干部的KPI考核。效果怎么样呢?结果是还不如不定这个KPI。为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。

卫哲回忆说:我们做了一个诊断,为什么员工的流失率这么高?核心只有一句话:人力资源的源头——招聘,出了问题。就是过早地下放招聘权力。

推行一把手跨级招人

在跨国公司,至少在坚持跨两级招人,有的公司还釆取跨四级招人。比如,某公司大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是普通的销售或者客服。跨四级招人,就是一个大区总经理,要直接面试到销售或者客服。

降1-2级招聘人才

什么叫降级招人呢?公司要招一个愿意给每月1万元薪酬的人,就从3000-4000元月收入的应聘者里面去找。这个新人来了之后,就会特别感谢并珍惜这个公司给他这个机会。

降1-2级寻找人才,从3000-4000元月收入的应聘者里面去找能干每月拿1万元薪酬的事的人,难度会大一些,工作量会大一些,但是值得。

在HR源头上提升公司竞争优势

公司之间的竞争,表面上看是产品与市场的竞争,而实际上是人才的竞争;

人才竞争的源头在招聘上,一把手坐镇这个源头要比让中层管理者操刀更有优势。

一是一把手亲临现场,可直接了解人力资源市场情况,快速而准确地调整人力资源政策;二是了解应聘者全面情况与个别特点,可现场一对一解决问题。三是发挥领导人的吸引力。

雷军讲过一个小故事:

在创业时的三个月的时间里,我见了超过 100 位做硬件的人选,终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候,我们本来打算谈两个小时,从中午12点到下午2点,但一见如故,一直谈到了晚上12点。

后来,他告诉我,愿意加入小米的最后一锤子推力,是我跟他说,必要的时候,我可以去站柜台卖手机。所以,创始人到底有多想做成一件事情,在聊的过程中对方也在判断。

最重要的不是招聘人而是吸引人

公司在招聘中要注重打造雇主品牌。不但要面对用户市场树立产品品牌,还要面对人力资源市场打响雇主品牌。塑造雇主品牌要言行一致,否则说一套做一套,好不容易招进来的新员工也会知道真相后辞职走人。

塑造雇主品牌还要重视员工价值问题。要考虑:在一家公司里员工可以长期为公司服务,原因是什么?一是要重视满足员工的物质需要与精神需要;二是要重视满足员工对工作价值、工作意义的需要。

四、聘请什么样的人决定小公司的成败,而开除什么样的人决定大公司的成败

马云以前有一个下属,担任一个部门负责人,人很好,但是招进来的员工都不靠谱,全军覆没。

马云从这件事上得出来的结论是,有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人,招聘来的人比自己越弱越好,越弱的员工就越听话,能够让招聘的这个人有安全感。

马云认为:聘请什么样的人决定小公司的成败,而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的,小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人,而大公司的成功在于开除掉错误的人。

大公司里面最容易生长的就是白兔,就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象,如果不及时灭掉,就会拖垮公司。因为确实有一些人意识到自己的能力不足,而且赶不上公司的步伐以后,就会发挥一些“其它的作用”,他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工,形成恶性循环,很多公司就是因此而倒闭的。

而一位出色的人才,能顶50名平庸的员工。

一个优秀伙伴加入,能够帮整个团队解决重大问题。优秀的人往往能产生这样大的能量,靠一个人就能够推动整个团队的前进。

苹果创始人乔布斯曾经说过:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名”。

五、决定选人、留人及辞退员工的两大思维

决定选人、提拨干部、留人及辞退员工的两大思维维度:

一是价值观匹配维度,就是讲员工价值观与公司价值观匹配与符合的程度;

二是业务能力与绩效维度,指员工能力与绩效水平的高低。

雷军便是按以上两个思考维度来招人选人的。他说:

“曾经有一个理想人选,一个星期谈五次,每次平均 10 个小时,前后谈了 3 个月,一共谈了十七八次,最后一刻,这个人对于股份“无所谓”,我还是比较失望,发现他没有创业精神,不是那种我想要的人“”。


“我找人的两个要素:一、要最专业。小米的合伙人都是各管一块,这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你,你要能实打实做出成绩来。二、要最合适。主要是指要有创业心态,对所做的事要极度喜欢,有共同的愿景,这样就会有很强的驱动力”。

企业可以采取“360度问卷调查或访谈”及“关键行为观察法”,按照以上两大维度来评估员工,这样能够将员工分出五个层次,由此决定釆取相应对策。

员工的五个层次:

最低层次的员工,即价值观与能力或绩效都评分最低。如果在招聘中遇到这类人,那么应筛选去掉,避免其混进来;如果在内部考核中发现,就要果断辞退。

第二层次员工,价值观评分很低,但能力绩效都评分较高。有人说这种人属“疑人”,应该“疑人不用”。我认为,这种人不是一概不能用,可以有监督地使用,但不可重用。

第三层次员工,价值观评分较高,但能力绩效都评分较低。对这类员工,在决定取舍去留之前,应该给予三个机会:或留用观察,或培训辅导,或换岗试用。

第四层次员工,价值观评分和能力绩效评分都比较高但都不突出。在一个公司里,这一类员工应占多数,才是一种合理与健康的状况,公司绩效才能势态良好与稳定地发展。

第五层次员工,价值观评分和能力绩效评分都很高。得到这种员工是老板和企业的福气,应该破格重用。如果达到这个水平的员工,在企业中占到10%以上,那么公司将拥有较大的进一步发展的潜力。

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