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华为多年考核方法:3个人干5个人的活,拿4个人的工资

对于经营而言,绩效首先是未来的赚钱工具,其次才是分钱工具。

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

内容来源:2018年8月24-25日 ,乔诺商学院举办《向华为学习:激活组织的绩效与激励机制》课程,本文为老苏根据课程内容和自身研究所作。笔记侠作为合作方,经主办方和作者审阅授权发布。

作者 | 老苏 今日笔记达人 | 喵小姐

本文优质度:★★★★★+ 口感:草莓芝士

笔记侠邀您,阅读前先思考:

  • 绩效考核,要公平,还是要效率?

  • 绩效考核,越复杂越好?

  • 谁应该为绩效负责?

一、绩效考核到底需不需要?

1.什么是绩效?

常言道:

先有理念,再有实践;理念不对,一切白费。

我认为绩效的根本,是树立合理的绩效管理理念。

我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考,梳理了绩效管理核心心法,供各位一起探讨,希望对大家有思想上的启发。

① 关于“绩”

“绩”是成绩、业绩,是可以用来比较的结果。业绩的好坏,需要有参照点,有了参照点才知道成绩或者业绩究竟如何。

举个例子:

一次我的小外甥回到家,对他妈妈说,今天英文考了50分。他妈妈很不开心,觉得孩子不争气,枉费了几万元的培训班。

小外甥很委屈,我问他班其他小朋友考得怎么样,他说我应该是最好的,大部分都是三四十分。他妈妈一听马上逐笑颜开。

就像华为的绩效,有“四比”:

与行业比,与竞争对手比,与同事比,与自己比。

只有可衡量的成果,才能拿出来比较。通过比较,才能确定所处的位置,进而确定上升空间,明确努力方向,最终保持组织的持续竞争力。

作为企业和组织,天天在市场中赛跑,你不比,市场或竞争对手就替你比;作为个人,比不比或者如何比,就要回归到你的绩效目的是什么了。

② 关于“效”

“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情况下取得绩效或成果?

找准正确方向,做正确的事。

有时候快就是慢,慢就是快。一旦方向错了,那执行力越强,效率越高,就死得越快。意同南辕北辙。这也就要求企业战略的正确性和领导力的高水准。

如果遇到比较LOW的领导,经常会有很多错误或者模糊不清的决策,导致团队内耗比较大。

2.企业要不要做绩效管理?

管理是个手艺活,就绩效管理对象而言,我们通常分为组织和个人,所以在谈绩效管理的过程中,首先要分清对象。

对于组织绩效而言,企业发展的最终是盈利,所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。

对于个人绩效管理,要根据企业所处的发展阶段、企业文化、企业所采用的经营策略和企业性质而定。

日本企业讲究终身雇佣制、国企事业单位,讲究和谐发展,绩效考核没有那么重,有的民营企业,产品价格萎缩,为了生存和发展更好,激励大家冲锋,强考核也未必不好。

当你的团队已经形成一种你追我赶的文化时,根本就不需要考核。

所以绩效管理,要看你企业的经营情况,管理目的和应用场景,再决定要不要考核,强考核还是轻考核,采用什么方式考核。

二、绩效考核的目的

如果一个企业绩效出发点和目的错了,绩效就会越来越失去它该有的价值和作用。

那么绩效考核的目的究竟是什么呢?我个人的观点是:

1.对于经营而言,绩效首先是未来的赚钱工具,其次才是分钱工具

老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾:老板希望自己赚的越来越多,员工期望自己的收入能不断上升。

如果基于企业的过去或现有存量,似乎是个死局。

但华为却有个好方法:三个人干五个人的工作,拿四个人的工资。

前提是,你的企业要实行薪酬制度,否则就会陷入僵局。此时,只有做大增量,把蛋糕做大,才能增加企业收入和员工收入。

做大蛋糕,就可以用绩效做工具,导向冲锋和未来目标。

2.对于组织来说,绩效是激活组织、打造组织能力的工具

华为的绩效是赛马机制:让有意愿的马跑起来(易岗易薪),让跑起来的马跑得快(目标激励),让跑得快的马跑得远(长期激励)。

而这些如何实现,就是看业绩,即一个人的绩效。在绩效里,要PK才有意义,有了比较组织能力才能不断提升。

与行业比,与竞争对手比,与同事比,与自己比。

任正非在2016年时说,虽然华为成长很快,但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制,以绩效做支撑,来打造组织能力。

关于如何激活组织,华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。

但我不建议每个企业都学这一招,因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑

3.对于个人而言,绩效是帮助成长的工具,而不是与员工秋后算账的工具

有两个工作我们做的远远不够:

第一,对于绩效优秀的人员,有没有把成功经验提炼出来,做好知识管理,帮助绩效一般和绩效差的员工?

第二,对于绩效差的人员,很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具,这有用吗?

如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了,干脆一点,直接淘汰。如果你不干掉,就帮助他成长,而不是算账、批斗。

所以,我们面临两个选择:要么淘汰,要么帮助TA提升。

那些对绩效差的员工置之不理的方式,是对组织最大的浪费和不负责任。

三、绩效从何来、谁为之负责?

要公平,还是要效率?

1.绩效,是创造出来的

吴春波老师对华为的人力资源管理,提出了人力资源管理价值链,价值创造、价值评价和价值分配,并使之形成良性商业闭环。如下图:

企业经营机制本质上是利益驱动机制

通过上图可以看出,绩效不是评价出来的,而是创造出来的,这也是绩效最难的地方。企业赚钱越来越难,所以现在最难的是如何创造价值。

华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效,通常从这几个方面找绩效增长点,仅供大家参考:

  • 机会

在市场中有哪些新的机会,能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点?

  • 增长

解决方案是否具有比较竞争优势,是否能够保持业绩持续增长?

  • 投入

未来投入什么,能改善客户未来获取价值的能力和价值体验?

  • 回报

未来做什么,能帮助客户增加新的价值?

  • 效率

未来做什么改善,能降低客户的成本,提升客户的价值感知?

  • 风险

有哪些风险会影响客户的长期价值?

这些维度还可以更进一步拆分,然后找到绩效的增长点,进而做增量,有了增量,绩效才有提升。

2.谁为绩效负责?

一位华为的高管分享说:任总有三个核心工作:文化(政治路线)、干部(选人用人)、分配(考核和激励)。

所以企业老板才是公司最大人力资源总监,才是绩效负责第一人,其次是业务部门,最后才是HR。如果一个老板向HR要绩效,最终很难有绩效。

在这个过程中,通常这样定位以下几个角色:

① 企业负责人

绩效的第一责任人,战略的设计者或倡导者,业务增长点的探索者。

一位做了民营企业管理咨询30年的朋友,对我说:通常情况下,民营企业发展到一定阶段后,如果不走职业化道路,发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。

② 业务部门

绩效模块的第一个责任人,绩效的创造者。

③ HR和职能部门

绩效的规则协助制定者、绩效产出的服务者和支持者,绩效评价的策划者和组织协调者。

如果企业有一定的规模,我建议成立与企业战略委员会平级的战略绩效委员会,作为企业战略执行的最高权力机构。

3.绩效被认可成果

我们一起做一个多项选择题,请在如下四个选项选择:

A:结果     B:行为

C:态度     D:知识技术能力

绩效评价强调责任结果,衡量创造了多少价值。在责任结果的基础上,再衡量关键行为,即如何创造了价值。

责任结果是业绩项,作为价值分配的依据;关键行为是能力项,作为机会分配的依据。没有责任结果,就没有关键行为。

态度、知识、技术、技能只有转为结果和行为才有效。

通过这个理念我们看一下以下这些指标哪些是被认可的成果,当你这个明白了,你的绩效导向就会有实实在在的结果支撑。

4.绩效,要公平还是要效率?

举个例子:

一个企业有两个研发部门,产品和市场,有两个能力相当的工程师,分别在A部门和B部门,A部门工程师一年收入20万,B部门工程师一年收入50万。公平吗?这样的分配方式可不可以?

如果你去采访B部门的工程师,他觉得很正常,很公平。如果你去采访A部门的员工,他有可能说不公平,也有可能会抱怨:我们能力相当,有些地方我比他还厉害,凭什么他拿那么多,我的收入为什么这么低?

为什么会这样?如果绩效管理的导向是员工满意度和公平感,你会发现两个奇怪的现象:

第一,员工永远不满意,并且给的越多越不满意。当欲望不断被满足,TA的欲望容器就会不断膨胀。

第二,一讲公平,就永远没完没了,并且扯不清楚。

在心理学有个定律,大家对自我认识有个普遍现象:认为自己的能力比别人强,付出也比别人多,但回报却比别人低。

所以,一个组织是没办法谈公平的,因为公平都是相对的,这时绩效要导向绩效管理的本质——效率。

有了效率,员工收入增加了,满意度自然会增加,员工也会觉得公平一些,即便觉得不公平,但与外边企业一比较,自己的收入还算高,这样,他就感觉平衡多了。

心理学告诉我们:

注意力在哪里,你的创造力就在那里,要利用这个绩效工具,牵引大家的注意力去创造;而不是一味追求公平,造成没完没了的氛围场域。

所以要把绩效导向创造价值,导向冲锋。如此,就容易越做越大。

四、绩效的过程控制

1.绩效过程控制

绩效的过程控制就是沟通控制,即沟通,沟通,再沟通。

华为前高管胡老师讲课时经常提问大家:“拔河时,喊12好,还是123好?”很多人回答12重要,也有人回答123重要。

其实喊什么不重要,重要的是大家要一起喊,要统一步伐,才能更好地赢得对方。

我在这里介绍一下绩效过程有哪些重要的沟通:

第一,战略共识。

这个非常重要,整个年度的战略规划和举措一定要让相关的关键人物参加,达成共识,统一思想统一行动。

第二,每年、每季度的经营总结会和战略战术的实施效果研讨会。

第三,每个月的经营总结会、战略战术的实施效果研讨会。

第四,绩效面谈会。尤其总经理与各部门负责人。

绩效面谈会有几个重点事项提醒:

不要开成批斗会,而是分析帮扶会;

绩效面谈最好让总裁办、HR负责人一起参与绩效的面谈会;

要重视,仪式感要强。

第五,总裁办、HR,要对绩效较差的团队和个人,提供相应的支持和帮助。

通过五个环节基本上完成了绩效沟通,最后还有两个重要的环节:

环节一,绩效评价

绩效评价一定要注意严肃性和数据的客观性,防止近因效应、晕轮效应和人际关系。有很多考核,考核的不是目标和岗位,而是个人,根据能力强弱分别分配指标。这是致命的,因为考核对象都搞错了。

环节二,绩效应用

绩效有了对比,还要有应用,当然,奖勤不罚懒也要应用,这样才能积极地驱动这个事情,循环走下去。

绩效管理之所以对整个过程进行反馈与追踪,是因为追求的结果是达成,而不是演示报告。

2.绩效考核的工具

目前能够成系统的的绩效考核、绩效管理方法,主要有8种:

① 是KPI;

② 平衡计分卡;

③ OKR;

④ EVA绩效考核法;

⑤ 标杆基准法;

⑥ 360度考核;

⑦ 全面认可评价与积分制管理;

⑧ 面向流程的绩效考核。

以上方式各有千秋,目前应用最为广的是KPI、OKR,然后用BSC(Balanced Score Card,平衡计分卡,常见的绩效考核方式之一)来分解。

3.绩效考核,越简单越好

在我看来,绩效考核分的方法越简单越粗暴好,因为容易计算。

举个例子:

我之前的公司按照一个公式给事业部分红:年终干部分红=(营收-成本-总部费用承担)*10%。

几年下来,业绩虽有较大变化,但分的钱差不多。每次到年底,事业部都与总部因为费用分摊事宜争吵。

事业部觉得总部费用承担是个黑匣子,多少完全是总部说的算,并且总部制定的复杂的财务计算方法也令事业部感觉很难整明白。结果就是事业部觉得总部在算计他们,积极性大减。

后来经过商讨,采用人头分摊的方法,把总部的分摊费用平均一下,除去事业部这几年的平均人数,得出每个人头承担总部多少钱。这样一个简单粗暴的方法,一下就把账算清楚了。

往后,大家都一心想办法控制人数,提高人效,结果分红的基数越来越大,大家的积极性也越来越高。

所以,一个好的考核,一定是简单粗暴的,一定要好计算,让员工清楚地知道自己的付出与所得。这样,员工就会很开心,越努力收入越多,欲望越强烈越努力,形成良性循环。

一句话,一个好的绩效考核方法,就像一个游戏,符合以下几个原则:

目标明确,规则简单,及时反馈,层层过关,自愿参与。

影响绩效的因素:信任和管理者成熟度

一个组织如果没有了信任文化,就会天天猜忌、提防对方,形成人性本恶的假设理念,这样组织的绩效就没办法简单起来,越考核越复杂,最终导致考核无法进行。

另外,越是高大上公司,绩效考核越简单;管理越不好的公司,制度和表格越复杂。

管理者一定要简单,让员工能够简单清楚地计算自己的利益,而不是觉得企业在算计他们。一旦让员工觉得企业在算计他们,那企业制度就是违背人性的,都走不远。

有个非常有趣的现象:

很多水平较差的管理者自己没有用好绩效工具,反倒天天责怪工具不行,工具换了一大圈,管理结果还是很差,他忘了管理者本身不行这个最为核心的要素

绩效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手,就算用一个稻草也可以杀死一个人;如果管理者本身功夫不行,就算给他一把宝剑,也用不好。

五、指标值的制定

1.指标的制定是科学

绩效考核指标是指挥棒,是整个绩效管理的核心中的核心。根据西方绩效考核的假设:

第一,你考核员工什么行为就跟到哪儿;

第二,任何指标本身都有阴暗面;

第三,考核什么就需要配合什么资源。

所以,无论什么形式、谁来考核、如何考核,以及考核后的结果如何应用,都在围绕“指标”二字在开展。

一个坏的指标,让企业走向万丈深渊;一个好的指标,让企业执行力和战略落地效果倍增。

案例1:海底捞

海底捞初期设置的过程服务指标,例如,杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。

效果呢?既有好的反馈,也有非常不好的反作用。客户说我不喝豆浆了,不用加了。不行,必须加上。

最好笑的是手机套,有的客人说不用,结果他趁你不注意时,偷偷给你套上。因为不这么做要扣分。

再后来,海底捞开始考核间接指标,考核翻台率。翻台率高就证明你的服务满意度高、赚钱多。

结果翻台率上来了,却也遭到了客户投诉:不订,绝对没位置;订了座,晚去几分钟,也没位置!

最后考核指标是顾客满意度。虽然可能没办法用指标直接去描述,但是可以感知,让副总或区域经理组织神秘人去考核,然后把店分成ABC三级:

A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。在辅导期内,不会扣钱,但超过辅导期依然干不好,店长就要被淘汰了。

案例2:华为干部培训

华为前高管说,他负责干部培训,就一个指标:盈亏平衡。在华为内部上课是需要交费的,如果课程质量差,上课的人就会比较少,课程收入就下降。所以,既要按照公司战略需求开班授课,又要保证质量。

最为关键的是,参加培训后,要能提升业绩,拿到更高的绩效奖金,这样大家才可能积极地参加学习;否则就不来了,那这位高管就麻烦了。

通过这些案例,是为了告诉大家:

你不能搞定指标,就等于航海没有目的地,等于飞龙在天少了眼睛。

指标是指挥棒,是灯塔,指标不对,一切白费,不仅是绩效管理的白费,甚至经营管理的白费。

所以,绩效考核指标体系的设计导向通常有以下几个方面:

第一,导向企业关键战略趋同要素;

第二,指标要能激活企业价值创造的各项元素;

第三,能推动企业绩效和业绩的提升,反映企业经营现实问题的要求,解决企业现实在短期所面临的经营问题;

第四,导向价值观的形成和高绩效文化的形成。

2.制定指标值是艺术

制定目标是由内向外制定,还是由外向内制定?

举个例子:

河南某养殖场养猪20万头,在定第二年目标时,咬咬牙定了25万头。但华为的老师给他定的目标是100万头。

养殖场老板说:多5万头,我们要申请用地,建猪舍,要买母猪等等。这样下来,折腾一年也不一定能达到,况且现在环保那么严。

华为的老师说:去年中国市场生猪屠宰量是70亿头,河南以前很少有外地的猪进来,但现在有很多,说明河南本地的猪的数量已不能自给自足,市场缺口很大。100万头与70亿相比,空间非常大。

另外不一定非要建猪舍,可以学广州温氏(以养鸡业、养猪业、养牛业为主导,兼营食品加工、动物保健品的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团),母猪也不一定要买,直接买猪仔也行!

很多人在定目标时,都是由内向外定,根据自己的能力去定目标值,但市场不是。

为什么很多人成为企业家?因为他们敢于冒险,敢于根据外部机会来定义自己的能力,根据目标值倒逼自己成长。

中国企业创造了一个又一个奇迹,我觉得最伟大的就是中国企业家的目标制定与梦想。

有了梦想和大胆的目标追求,倒逼企业成长,杀出一条血路,完成一个个常人认为不可能的目标。

所以我们定目标,一定是从外到内,而非从内到外,在市场和客户面前,我们缺的不是能力,而是机会

3.指标数量

1-3个最好,最多不要超过5个。多就是没有,没有目标,就什么都得不到。

指标太多,只能说明一个问题:没有掌握事物的本质和逻辑,抓不到重点。

本文干货清单

1.绩效,就是找准正确方向,做正确的事。

2.绩效考核的目的

① 对于经营而言,绩效首先是未来的赚钱工具,其次才是分钱工具。

② 对于组织来说,绩效是激活组织、打造组织能力的工具。

③ 对于个人而言,绩效是帮助成长的工具,而不是与员工秋后算账的工具。

3.绩效,是创造出来的

企业老板是绩效负责第一人,其次是业务部门,最后才是HR。

绩效考核,越简单越好:目标明确、规则简单、及时反馈、层层过关、自愿参与。

4.指标值的制定是科学

指标不对,一切白费;1-3个最好,最多不超过5个。


华为公司的人力资源管理——

如何实现组织目标、个人目标与公司战略的有效对齐?

如何用股权机制和激励体系让18万人集体奋斗?

如何为组织每个部门、员工的最终行为配置奖金的分配方法?

如何配置工资奖金、长期激励、成长机会和任职资格才能让组织充满活力?

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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