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对员工太好的公司不行?他们6年从50亿发展到千亿!

企业的高增长,可以不必以狼性文化和牺牲员工幸福感为代价。

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作者丨彭梁洁

一、最佳雇主

即使有万科这样的标杆,在规模上一日千里的中国地产业,依然长期被贴上管理落后的标签。

一些头部企业铁血贯彻的诸多令人诧异的管理动作,更是给行业留下了地产业的管理就是砸重金,打鸡血的简单粗暴印象。

以至于有人评价:“整体来说房地产行业的管理水平都有待提高”。

但这几年,更加激烈的竞争,以及房地产市场由粗放向精细化品质深耕的转型,要求地产公司必须更加依靠内部管理获得竞争力,让情况开始有了不少变化。

典型的特征就是,一些在上半场粗放式野蛮生长的企业或者增长不再继续,或者问题和事故频发,而一些前瞻到管理、品质、精细时代来临并率先布局的企业则在弯道超车,不但成就了规模的扩张,也为企业的持续发展打下坚实的根基。

最近几年崭露头角的旭辉就是个典型。

正如旭辉董事长林中早就意识到的:“大企业的失败往往并非输在外部,而是内部的文化、组织、机制、人才和管理出了问题,导致专业能力欠缺,战略无法落地的困局。”

2011年,旭辉年销售额只有50亿,在地产界还排不上号;2016年,旭辉以530亿销售额、5年增长10倍的速度,排名行业18强;2017年,又以1040亿销售额接近翻番的成绩,挺进TOP15。

而旭辉之所以能实现这样的高增长,源于它在自己还只是一个小公司的时候,就意识到内部管理的重要性,并把强管理作为高增长的支撑。

更重要的是,旭辉的高速增长并不是以狼性文化和牺牲员工幸福感换回来的,反而在跻身“千亿俱乐部”的同时,拿回一个最佳雇主奖。

9月14日,旭辉获得全球领先的人力资源管理咨询公司——怡安翰威特授予的“2018年中国最佳雇主”称号,是唯一入选的房企。

继去年之后,这是旭辉第二年获得该奖项,成为史上唯一连续两年获奖的地产企业。

2009年和2011年,万科也曾获此荣誉。

评审委员会给旭辉的评语是:

在日益激烈的市场竞争格局中旭辉集团能够杀出重围,一路向前,得益于以文化、组织、机制、人才、管理为支撑的战略执行力。而人力资源在推动战略执行力的打磨与落地过程中,起到了非常关键的作用……推动与实现了围绕文化价值观再造、组织变革战略落地、人才供应链战略落实等一系列管理举措的设计与执行,从而支撑起旭辉集团不断攀上新的业务高地。

一句话总结来说就是:人力资源对于实现业绩突破、达成战略目标发挥了关键作用。

旭辉的目标是成为全球化的世界500强——不仅有世界500强企业的规模和利润,还要匹配世界500强企业的管理水平和文化。

也正因为旭辉一开始就定下了世界500强的目标,目标决定行为,所以在此后的发展中,稳健和规范的特质随处可见,对内部管理的执着也就顺理成章。

二、企业的首席人力官一定是老板

在旭辉,基层员工如果想跟高层领导直接对话,只需要一个步骤——

敲开高管办公室的门,询问是否有空。

在旭辉,等级之分被尽可能弱化,简单阳光的企业文化在各种细节中随处可见。

最早的时候,员工的工牌是不同颜色——高层是红色,中层是白色,基层是蓝色。

后来因为“等级象征太明显”,所有人的工牌都换成了红色。

来公司以后参加的第一个年会,旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明注意到一个环节——年会开场时,领导一行最后进入,员工起立鼓掌欢迎。

葛明认为,这不对啊,年会是员工的节日,应该是领导们迎接员工才对。

这之后,旭辉的年会流程就改了——年会开始前,高管们在门口列好队,与每位员工击掌,欢迎员工入场。其他重要的场合也一样,都是高管等待员工。

这些看似表面和形式化的改变,实际上是企业文化的映射,葛明发现,员工们都挺高兴。

在旭辉,“如何把事情做好”是所有人的共识,也是衡量一切的标准。成果导向而不是权力影响,让旭辉能够避免因复杂的人际关系和办公室政治引起的无谓内耗。

这一原则影响在员工层面,是更强的凝聚力和归属感,从企业发展的角度来说,则是组织和管理的高效率和高活力。

平时各区域负责人来总部开会,座次安排不讲究“论资排辈”,而是凭业绩说话,哪个区域总业绩好,哪个就坐在前面,谁都服气。

为保证上下级之间的有效沟通,旭辉还有一年一度的“剥皮会”。这是高管们“批评”董事长和总裁的绝佳机会。

不是走过场,“剥皮会”现场一般是这样的:

每位高管提三条意见,附上案例,被批评的人不能说话,只能默默记录,被批评完之后还要表示感谢。

此外,董事长和总裁还要根据他人的意见提出改进计划,半年之后人力资源部会通过线上问卷平台进行调研,跟踪了解改进情况。

后来,当面批评的形式又作出调整——被批评的人出去,不用直接听大家发表意见,事后可以拿到记录员的书面记录,匿名。

“为了让高管们没有顾虑,可以更坦诚地提出真诚的批评意见,所以被批评的人会暂时离开现场。”葛明说。

所以他认为,企业的首席人力官一定是老板。“公司任何文化、制度,人力资源部要推得下去,必须得到老板的支持。如果老板不认可这种简单公平的企业文化,公司是无法形成这种氛围的。”

跟“剥皮会”类似,旭辉还在各个层级之间推动了反省月、吐槽会等加强沟通交流的项目。

三、企业没有人力资源问题,只有业务问题

在大多数人看来,人力资源在一家公司里是边缘化的,因为它远离核心业务,做的是不起眼的服务工作,很难对业务产生实质影响。

但实际上并不是这样。

人力资源在旭辉的地位,从葛明的职位就能看出来——他不仅是人力发展中心总经理,还是集团副总裁。

“企业没有人力资源的问题,只有业务的问题,我们评价人力资源是否成功,最重要的前提就是业务是否达成目标。”这是葛明解释人力资源的意义时最爱说的一句话。

2012年,旭辉提出第一个“五年计划”——从50亿到500亿。

人力资源部门必须为这一目标的实现提供实打实的支持。

回到逻辑的原点,规模要扩张,业绩要上去,最重要靠什么?

一定是匹配的人才。

因此,引进人才成为当时的第一要务。

再往下推,当时名气和规模都不大的旭辉凭什么吸引人才?

高薪酬,是唯一的答案。

人力资源部将当时的招聘计划命名为“猎鹰计划”,目标是来自行业20强的领军人物;还有一个摘星计划,重点招聘标杆房企的管培生。

旭辉招人的秘诀是,不招功成名就的人,更倾向于招二把手,给他们一把手的职位和薪酬——他们有经验,也有往上走的动力。

“也许我们现在并不完美,但我们在努力改进。”在面试时,旭辉会主动向对方承认不足,同时许诺成长空间。

旭辉对面试的细节也要求苛刻,通过对招聘流程进行WBS分解(Work Breakdown Structure,工作分解结构),形成几百个控制点,结合SOP(Standard Operation Process,标准操作流程)和MOT(Moment of Truth,关键时刻)提升客户体验,确保招聘效果。小到桌椅的摆放位置、空调的温度等,都有具体要求。这也是对应聘者表达诚意的方式。

高薪酬只是当时人力资源战略的第一步。

第一个五年计划期间的“五高”战略,是人力资源部的顶层设计——对于“高薪酬”请来的人必然提出“高标准”,高标准则带来“高绩效”,进而给予员工“高关怀”,员工在这种正向激励之下也能得到“高成长”。

也是这种正向循环,为旭辉5年增长10倍的业绩提供了基础支撑。

2016年达成“一五”500亿目标之后,旭辉提出了第二个五年计划——2021年成为TOP8的全国品牌化房企。

为配合这个目标,同时针对这几年旭辉自身人力资源方面的变化,人力资源部提出了新的战略。

首先,“一五”期间吸引人才的关键高薪酬已经不再是留住人才的最主要因素——旭辉不再是当年名不见经传的小公司,而且随着人才体系的成熟,从外部引进人才也不再是旭辉的第一选择。

这一阶段,人力资源战略从“五高”变成“六高”:

以“高目标”为出发点,通过员工与公司文化的“高认同”、组织的“高活力”、人才的“高供应”、业务的“高绩效”以及“高激励”的机制,最终推动高目标的达成,形成一个正向循环的闭环。

从“五高”到“六高”,起点由高薪酬变为了高目标,不变的是,这依然是一个足以支撑业务发展和商业模式的正向循环机制。

四、像管理供应链一样管理人

要实现成为行业TOP8的目标需要人才方面的“高供应”。

当旭辉开始从当年的追赶者成为领先者,从“挖人”到“被挖”,公司的人力资源策略也随之调整:从侧重外部引进到侧重自我培养,形成自己的人才,尤其是内部人才培养机制。

2012年,旭辉管理人才的来源,外部和内部的比例大约为8:2,外部占到八成。2017年,外部的比例已经降了一半,只占到40%,60%都来自内部培养。

今年,旭辉对内部培养比例的预期是70%以上。

“大企业自身造血的功能更重要。大企业天天挖人,组织会有问题。”林中认为。

对于外招人员,也都会在总部培养至少半年,才会“下放”到各区域,目的就在于形成企业文化的“高认同”。

目前,旭辉已经逐渐形成了自己的“人才供应链”。

碧桂园的未来领袖计划——招聘1000个博士生,大概是业内最声势浩大的管培生招聘计划。

旭辉也有辉耀计划,从顶尖学校招收博士生和MBA,每年名额大概只有20多个。

“量出为入”,是旭辉在人员编制问题上的观点——“不要用数量去解决质量问题”。

旭辉的逻辑是,先有导师,再有管培——管培生的数量不会一直增加,而是视导师的数量而定,确保有足够的导师培养,才会招聘相应数量的管培生。

例如辉耀计划招进来的精英,享受的是定向带教的“一对一”机制,所带教的导师都是副总裁、总经理级别的高管,旭辉这一级别的高管现有20多名,所以辉耀生也只招20多人,由高管亲自带教。

旭辉也为他们规划了明确的成长路径:第一年是高管助理,第2-3年是中层管理者,再过4-6年成为高层管理者。

除了辉耀计划,根据不同类型和专业的人才,还有其他校园招聘计划:培养旭辉未来CXO的“旭日生”、培养营销高级人才的“皓月生”、培养区域管理者的“辰星生”。

同样,这些人才的数量也取决于一个原则——公司是否能提供足够的导师、业务和空间去支撑员工的发展,而不是“支撑这些业务的员工是否足够多”。一个量化的标准则是,人数的涨幅不能超过规模和利润涨幅。

为提升员工的专业能力、配合业务发展,人力资源部还设置了旭辉学院,包括针对不同业务条线的“线上学习地图”和各种训练营。

线上学习地图包括新员工学习地图、新晋经理人学习地图、各条线(工程,采购,成本,设计,财务等)学习地图等,共有727门线上课程。

各类训练营是旭辉学院联合各业务条线一起设计和开发的,例如精装修训练营、HRBP训练营、成本训练营、卓越采购训练营、项目财务经理训练营等,2017年覆盖3622人次。

此外,还有针对某类人才的专项计划。例如尖刀计划1届帮助26名精英旭日生快速成长到中层,领军计划3届培养了101名项目总,飞越计划1届培养了25名城市总,等等。

“为什么很多时候人力资源都是边缘化的,因为觉得你没用,当大家发现你有用,可以帮助业务部门实现业绩、提升能力,就会主动找你。”葛明说,现在业务部门经常主动向人力资源部门寻求支持和配合。

因为这种培养人才的专业能力,继万科、中海之后,旭辉也被称为地产界的“黄埔军校”。

董事长林中坚持,旭辉只有两种人——一种是精英,一种是想成为精英的人,“绩效是评价和选拔员工的硬门槛”。

葛明把人力资源部的作用比喻成两种职业:政委和牧师。

政委有上级,但牧师没有,靠的是“非职权影响力”。

在用人上,人力具有一票否决权。面试时当然会有高层推荐来的人,但是人力认为不合适的,可以直接否掉。是否对企业有用,是唯一的标准。

也因此,旭辉身上没有家族企业的痕迹,来自世界500强、外企的专业人才和职业经理人在这里也不会产生融合的问题,没有“违和感”。

五、成人达己

马云说,“员工的离职原因林林总总,只有两点最真实:1.钱,没给到位;2.心,委屈了。这些归根到底就一条:干得不爽。”

在旭辉,“干得不爽”是一件不常发生的事。

跟大多数地产公司一样,旭辉将“用心构筑美好生活”写进企业使命里;但旭辉是为数不多的,同样追求“为员工提供精神与物质的幸福生活”的地产公司。

旭辉不仅为员工制定量化的业务目标,还承诺了简单直白的生活目标:

高层——财务自由有情怀;中高层——富裕中产有地位;中层目标——洋房豪车有发展;基层——有房有车有奔头。

高层可以拿到股票期权,基层有员工安居计划,项目跟投对所有人都开放。

据葛明介绍,2012年旭辉员工平均薪酬是20多万,2016年已经翻番。

而从2012年开始到现在,旭辉高管主动离职的只有4个,管理层留存率达到90%,这在地产圈不多见。

企业与员工的关系,是人力资源中的哲学命题。

旭辉认为,员工是企业的目的,而不是企业的工具。

工具论强调的是,企业必须滚滚向前,至于人才则是螺丝钉,哪里需要哪里搬,因为只要企业成功了,多付点人力资源成本无所谓。

“把员工当成企业的目的”则是,企业自然要发展,但更强调把企业的发展建立在人才的发展之上,是通过让每个人都实现好的发展,来推动企业的发展。

旭辉希望通过实现员工目标与企业目标的趋同,在成就企业成功的同时,驱动员工的成功,即“成人达己”。

旭辉董事长和总裁是闽商出身,公司也信奉“爱拼才会赢”的精神,但“快”不是旭辉的最重要目标。

与同行相比,旭辉的增速不是最快的,但近几年复合增长率达到50%以上的同时,保持规模、利润率、负债率三者的平衡,形成稳固的财务“铁三角”,实现有质量的稳健发展。

更重要的是,企业快速发展的同时,员工自身也得到很大提升。

据统计,旭辉的基层岗位内部成长率为90%,中层岗位内部成长率为80%,高层岗位内部成长率为70%;目前有三分之一的区域总经理来自公司内部培养。

旭辉每年的徒步运动,也是旭辉精神的外化。

2014年至今,旭辉已经举办四届“行者无疆杯”戈壁徒步挑战赛,是业内最早以团队徒步形式展现企业精神和文化的地产公司,以培养员工对企业文化的认同、增强团队凝聚力。

300人,96个小时,128公里——是去年的成绩。而第5届戈壁徒步挑战赛即将在9月29日踏上征途,这一次,33支队伍,360人将挑战133公里,不断刷新纪录。

“不积跬步,无以至千里。”林中认为,在戈壁里行走的每一刻,就像旭辉人向着目标前进、一步一个脚印的过程。

“一个人在戈壁上或许可以走得很快,但一个团队一起走,才能走得远。”与快相比,走得远对于旭辉来说同样重要——成为世界500强企业,就是旭辉的长远目标。

前段时间很火的一篇文章《我花了20年研究华为:绝大多数失败的企业,都毁在了老板的自私上》,标题即论点。

林中有句话跟这个观点不谋而合。他说:旭辉要成为一家大企业,就一定要去明星化、去英雄化,这样才能发展得好。

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