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头脑风暴,你从一开始就做错了

头脑风暴总是很低效,正确打开头脑风暴的姿势是什么?

头脑风暴可能是最不受我们欢迎的会议模式了。

老板让你想一个新方案,搞一个头脑风暴。你组织十几个不熟,甚至根本不认识的同事,逼着他们坐在同一个会议桌前,绞尽脑汁的编写几个看起来“创新”的观点,贴几个便签,然后大家开始干瞪眼。

迷迷糊糊混过这一下午,你精疲力尽,却不知道到底取得了什么进展。第二天,公司还是和往常一样,仿佛那场会议压根就没有发生。

对不起,没有头脑风暴,我们喝不到星巴克,用不了苹果,甚至连滴滴都没得坐。

为何头脑风暴改变的都是“别人的公司”?

因为他们有着系统科学的头脑风暴方法,懂得如何高效完善的进行一次头脑风暴。

那么,作为一个管理人员,如何才能让你的会议也充满效率?

按照下面3步就能解决:

1. 充分准备,保证公平

2. 利用“沙漏模型”

3. 回顾,总结,更新

1. 充分准备,保证公平

我们的会议往往是这样开始的:

“小李,我们今天下午开个会,你跟大家说一声。”

“我们现在需要做一个xxx,就和XXX差不多。”

“你们想想怎么办吧。”

这样没头没脑的会议开启方式,我们应该怎么办?

一个优秀的公司,头脑风暴会议都提前在以下3点有着充分准备。

1) 目标

试着想象一下“十条腿的兔子”,“长得像马的羊”,“倒着的比萨斜塔”。

是不是很容易?

那么换几个问题“五彩斑斓的黑”,“很高个的矮子”,“一个四维超正方体”。

为什么第一类问题很容易?因为他们都有一个明确的,可联想的,符合实际意义的

头脑风暴会议需要天马行空的想象。但是首先我们就要找到那个,也就是找到会议的目标

一般来说,一个会议“第一个”目标都是领导事先给好的:

“我们来做一个类似微信朋友圈的APP,给老年人用的”。

“我们没什么创新了,来点新想法”。

“我们要提升一下品牌知名度”。

这些目标,如果放在会议里,大家当然无法提出有趣的点子。为什么?因为太空泛了!

利用 “标题拆解法”,可以很快的将这些模糊的,不准确的目标变得清晰。

以“我们来做一个类似微信朋友圈的APP,给老年人用的” 为例:

首先我们只留下主要名词:“微信朋友圈”,“APP”,“老年人”。一定要保证名词不少于3个,否则就很难将目标细化。

第二将每个名词发散出来:“微信朋友圈” 指的是“一种可以发布自身状态,方便朋友之间了解近况的工具”。“APP”指的是“在苹果(或安卓)手机上,利用Swift(Java)编写的软件”。“老年人”指的是“高于60岁,退休在家,对同龄人社交有一定需求,但是缺乏渠道的人”。

最后重新整合成一个目标:“因为有很多退休在家的老年人对社交有一定需求,但是缺乏合适的渠道。所以我们想要借鉴朋友圈的运营方式,做一个在手机平台上发布的软件解决这个问题。”

这个看起来很容易?那么我们来试试难一点的:“我们没什么创新了,来点新想法”。

和上面一样,首先我们留下主要名词:“没创新”“新想法”。

好像不够3个啊?而且“没创意”和“新想法”代表的同一个东西啊!

现在再问领导好像不太实际,所以我们要在里面自己来添加词汇,细化自己的需求。

假设我们的产品是 “一瓶冰可乐”。那么首先思考“我们从哪里缺乏了新想法”。由于可口可乐口味很难进行大范围变化。所以我们要集中到产品的附加值上:“外观”,“形状”,“包装”等等。

那么我们可以扩展这三点,将这些名词发散出来:“外观”指的是“可口可乐的颜色:黑色,蓝色,粉红色”。“形状” 指的是“可口可乐的形态:液态,粉末,喷雾”。“包装” 指的是“外包装的样式:简约型,奢华型,实用型”。

最后重新整合成一个目标:“我们可以在冰可乐的颜色,形态或者是外包装的样式上有一定的创新。”

现在利用“拆解标题”解决第三个问题:“我们要提升一下品牌知名度”,你也可以轻松完成的!

2) 人员

如果让领导来参加头脑风暴(Brainstorming),最后的结果却变成领导对大家的洗脑(Brainwashing)。领导权威性注定了成员无法在一个轻松自在的环境进行讨论。

所以头脑风暴会议中人员的第一要素就是“拒绝领导的参与”,不论是真正的领导,还是容易评判他人观点的人,都要拒绝。特别是后者,很容易产生“一人夸夸其谈,其他人心不在焉”的窘境。

那么我们需要哪类人来参加呢?

还是利用第一个点子“我们来做一个类似微信朋友圈的APP,给老年人用的”。

我们需要请四类人,每类人最好1-3个:

1. 导向者:为项目提供大方向指导,不让项目偏离最终目标。例如项目经理,产品经理,等等。

2. 分析者:为项目提出分析或改进意见,对项目出现的问题提前评估。例如营销分析师,风险分析师,等等

3. 实施者为项目实施提供服务,对项目提供技术或科技支持。例如软件设计师,外观设计师,信息安全工程师,等等。

4. 客户获得项目的成果,并且愿意为成果进行成本支付。例如对社交有需求的老年人,或想要为父母提供娱乐环境的年轻人。

导向者,分析者,实施者,三者相互制约和相互补强。最后所做出的产品为客户服务。

三者相互制约和相互补强

这样的人员配置可以减少在头脑风暴中的不平等,促进大家能够在公平的情况下表达自己的想法。

3) 环境

成员间平等就够了么?不够,我们更要创造平等自在的环境,让大家能更快地投入会议本身,而不是受到环境潜移默化的影响。

可能有人会觉得不理解:“圆桌会议”“畅所欲言”“平等自由”不就是头脑风暴会议的基本原理么?

来看看下面的例子:

头脑风暴原理

你是不是第一眼就看见了“黑色:染头发”,甚至连目标都略过了?

颜色,纸张的大小也会影响大家的关注度。也会潜在影响成员的注意力。

当然不止这些细节:会议室是否离卫生间过远?有中间休息时间的饮食与饮料么?有考虑到需要接小孩的成员么?纸笔准备充足了么?

这些容易忽视的小事,往往是导致会议无法高效进行的关键。

在会议之中,只有让成员不会被非会议的事情所干扰,他们才能专心在会议上。

(当然,会议计划书也是必不可少的,限于篇幅问题,这里就不展开了。请继续关注卤豆干,之后会有完整的会议计划书介绍。)

2. 利用“沙漏模型”

经过至少一周的准备,头脑风暴会议终于开始了。

你在会议上收集了一大批新点子,新主意,新想法。然后呢?全写进会议记录里面?

这样只会导致会议的结果仍然毫无意义,而且浪费了所有人的时间。

那么如何才能有一个合格的会议方式?

我利用了头脑风暴法(BrainStorming)和逆向头脑风暴法(Anti-brainStorming)开发了一个新方法:沙漏模型(Hourglass model)。

沙漏模型分三步

1. 收集想法

2. 达成一致

3. 找出问题

沙漏模型

1) 收集想法

第一阶段是大家都非常熟悉的,常规的头脑风暴会议方式。作为主持人,做好以下3点就可以了:

1. 避免评判

这个点子看起来有些缺点。

我有个想法但是可能不太切实际。

这个点子好像有类似的提过了。

以上这些话语,会对以下这类人产生很大的打击:沉默不语的程序员,闭目养神的工程师,还有初来乍到的新人。

为什么?因为评判会带来不平等。评判者一定是站在头脑风暴会议外的角度来进行评判的,这样会直接导致不相干的事物介入会议。

主持人要避免任何人对点子批判。这个阶段,只要创意是和目标相关的,所有创意都是合理的。在国内的教育中,我们从小养成了习惯“自谦”,然而对于头脑风暴会议没有任何好处。因为我们需要对自己有“自信”,才能对自己的创意有“自信”

2. 保持专注

今晚准备吃啥?

你这包真好看,哪个牌子的?

对了,老板说下周有一个报告。

很多管理者建议禁止私下讨论,因为这个很容易引起目标偏离。然而我认为这种一刀切的态度并不合适。

回想一下你小学的时候,如果你和同桌讨论一个数学题,老师会怎么做?如果另一桌同学在讲小话,老师又会怎么做?

老师会批评讲小话的人,但是会帮助遇到数学难题的你。

所以一两个人的私下讨论完全是合情合理的,但是要学会判别他们是否专注于目标。

要判断是否偏离主题,主持人只需要关注以下几点即可(仍然用一瓶冰可乐举例)。

1. 是否包含主要名词:外观,形状,包装,等等。

2. 是否类比相似产品:百事可乐(味道),水(解渴),蛋糕(甜),玩具(娱乐),等等。

3. 是否考虑解决问题:保存食物,装番茄酱,灭火,等等。

3. 调节气氛

沉闷的气氛经常出现在会议刚开始和创意暂时枯竭时。而一些管理者的建议是:

我们自我介绍来破冰吧!

你这个都想不到,从窗户那跳出去!

想不到新点子的人去给所有人倒水!

你是不是还需要给大家布置点家庭作业,安排大家跳个舞?

你的孩子不想写作业,因为他觉得写作业没什么作用。但是你知道学习的重要性,你该怎么办?

你是骂他,打他,让他自学,告诉他写了作业之后才能找到工作,没写就没饭吃呢?

还是在旁边陪着他写,鼓励他克服难题,告诉他可以适当放松,并且在他写完之后表扬他呢?

主持人需要记得这一点:“你是唯一一个对这个会议重视的人”。大多数人并不太在意这个会议的结果,他们只是在完成自己分内工作。所以只有正向刺激才能有效推动会议进程。

所以主持人要做的事是,在会议刚开始时适当参与,在创意枯竭时进行鼓励。

这个想法很有启发性。

还有人有新的想法么?

这个点子给了我一个启发。

如果实在不知道怎么做,很简单,和当狼人杀的法官很像。

2) 达成一致

现在我们有了大量的创新的点子,就需要组织大家来重新评估每一个点子。

我们都需要从下面三个方向来进行综合评价:

1. 可行性:是否符合自然规律或者社会常识。

2. 经济性:能否最大化的减少开支或者最大化增加盈利。

3. 目标性:能否有效解决目标中的问题。

不同的公司的侧重点会有所区别:

建筑公司会更侧重于可行性:西班牙传奇建筑大师安东尼奥•高迪的圣家堂,修建130年仍未完成。

它经济么?130年的捐赠和门票全投入到了教堂筹建。第一任建筑师就是因为设计的教堂成本太高才辞职的。

它达成目标了么?没有建成前,都无法称之为达成目标。

但是它是可行的。因为高迪知道自己无法建成这座教堂,生前留下的大量资料、设计稿和模型。之后的所有建筑师,都是依照他的可行性思路进行不断完善的。

制造公司会更侧重于经济性:美国发明家哈利·库弗在发明一种塑胶作为qiang支瞄准镜时,意外发明了万能胶。由于其快干和黏着的特性,越战时被用作伤口止血。

它没有达成目标(作为qiang支瞄准镜),也不太可行(黏着剂粘伤口,只是为了应急,并不能真正保护伤口)。但是只要有足够的经济性,制造公司就能从中获利。

服务公司会更侧重于目标性:饿了么的外卖运送,风雨无阻。就是为了达成一个目标:将晚饭送到客户手中。

它会忽略经济性(堵车时的成本上升),也会忽略可行性(较差的天气造成骑手送货困难)。但是只要达成目标,就能获得足够的客源。

你需要找到公司的侧重点,并且将点子进行排序,制作成创意列表。选择优先级最高的作为主攻的创意。

3) 找出问题

现在我们有了一个主攻的创意。我们需要把这个创意变成真正的解决方案。我们只需要找到这个创意的缺陷和难关,并且想办法解决它们。

我们需要遵循一个结构:“这个创意有……的缺陷,改进这个缺陷需要……的方式”。

拿“可乐染头发”这个创意来说:

这个创意有容易粘住头发的缺陷,改进这个缺陷需要使用无糖可乐的方式。

这个创意有不容易染色的缺陷,改进这个缺陷需要加入染色剂的方式。

这个创意有可能瓶子过于廉价的缺陷,改进这个缺陷需要改进包装的方式。

如果创意的缺陷不能以任何方式解决。我们需要重新回顾创意列表,对下一个创意进行评估。

当我们对某一创意出现的问题都有了合适的改善方式。这个创意就能被作为合适的解决方案来放入会议记录了。

3.回顾,总结,更新

终于,我们现在有了会议记录,并且这个会议记录里有完整的解决方案。让我们把这个交给老板吧!

等一等,先别急。你能保证大家的创意在3小时内充分发挥了么?塔尔蒂尼在梦中都能创造出举世闻名的《魔鬼的颤音》。大家在经过一晚的深思熟虑后,一定会迸发更多的创意。

至于办公室中的创意模型,也不要着急收拾干净。将他们完整记录下来,有条件的话,保持原状留在会议室内。第二天再聚集会议成员,让大家花一点时间重新审视这个解决方案

如果出现了新的点子,不要忘记使用沙漏模型。如果出现新的补充,可以整合进原有的解决方案里。

最后,我们有了一套创新的,稳健的,有效的解决方案,可以抵御各种可能出现的风险。而我们只用了:一周的准备时间;三小时的会议时间;一小时的回顾时间。

现在,你还觉得头脑风暴会议是低效的吗?

作者简介:一名英国在读的建筑管理学博士

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