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“头痛医头,脚痛医脚”——传统的点状管理模式该如何优化

一线来鸿:制造型企业管理人员总结管理智慧——“按下葫芦浮起瓢”的案例屡见不鲜,管理者永远在救火的路上疲于奔命。这时,你需要对自己当前的工作状态进行反思,问题出在哪儿?又该如何去改进?

管理,我们常谓之“管人理事”,这是作为管理者最重要的责任,因此,在实际工作中,管理者就会扮演一个很重要的角色:救火队员。当工作中出现问题,管理中出现漏洞时,管理者需要及时发现并制定解决措施,尽快灭火,以免造成更大的损失或问题。久而久之,我们会发现,重复性的问题会经常发生,而“按下葫芦浮起瓢”的案例又屡见不鲜,管理者于是便永远在救火的路上疲于奔命。

我们对于这种现象的一个很朴实的描述:头痛医头,脚痛医脚。意思就是从问题入手来进行管理提升。我认为,这是一种最基础的管理方式,因为看到问题后任何人的第一反应都是解决问题,而如果只是停留在这个层面,那这样的管理水平很难说得上高,也很难成为一种行之有效的管理方式。

管理有效的标准是工作是问题越来越少,越来越轻松;如果作为管理者,你总是在疲于奔命,那只能说明你的方向、方法出了问题。这时,你需要对自己当前的工作状态进行反思,问题出在哪儿?又该如何去改进?

对于“头痛医头,脚痛医脚”的管理方式,我给他定义为点状管理模式,也就是说,在管理的过程中,其着眼点是在某一个点上,问题一般都会暴漏在某个点,我们的应急解决也是围绕这个点,但是,应急之余,我们需要深度思考:一个点的问题背后往往隐藏着一条线上的问题;而一条线上的问题往往是由一个面上的问题引起的;而一个面上的问题肯定是整个的管理网络存在缺陷。这是一种追本溯源的思维模式,也是高级管理者所必须要形成的管理思维习惯。

一、系统性思考

我们在说到某一项工作的时候都习惯用体系来形容,比如质量控制体系、人力资源体系、生产管理体系……这里所谓的体系其实就是线与面的概念,小的体系是围绕一条业务线上进行设计的,大的体系是围绕一个业务面上来进行构建。因此,系统性地思考就必须要形成体系的概念。体系其实是一项非常高效的工具,简而言之,我们在对体系进行动作的时候,完全可以按照企业实际的业务开展为主线将整个体系进行梳理。梳理完成之后的建立与优化也非常简单,立足于企业实际的运营阶段与运营状况,结合自身掌握的管理原理与套路,二者做一个结合,体系便能快速形成并落地。

而上述所说,唯一的难点恐怕就在“结合”这个词上。“结合”要求的是务实,接地气;这是绝大部分管理者最关注但是最容易忽视的点,我们要杜绝“应该”的想法——企业就应该怎么样;财务管理就应该这样;人力资源就应该这么规范……我想把这个“应该”变为“适合”,问题便迎刃而解。你不能要求一个停留在生死边缘的企业过分的强调未来的发展方向与市场的良性,这一点确实是企业应该考虑的,但是现阶段关注的是生死存亡,因此,如何能够活下来,提高利润率,降低应收账款,这才是最适合的营销策略;你也不能要求一个技术含量低、劳动密集型的企业大谈员工职业生涯规划,因为这样企业的从业人员大部分对于需求的定义还停留在较低层面,因此,在人力资源体系设计时,要更多的关注多劳多得、按劳分配等方面。

二、跳出专业看企业

管理者必须有高度。这里说的是管理者而不是高层管理者,其用意就是说只要你是一个管理者,你就必须有全局意识,有高度,否则,你就是不称职的。跳出专业看企业,实际上就是你在进行管理的时候,要跳出部门的局限,从企业的整体收益中去进行规则设计。

财务经理在进行库存管理时,容易进入的误区就是从财务数据的严谨性、财务统计的便捷性处罚去设计,容易忽视具体的生产过程中对于库存、数据的要求,这就是陷入了专业的圈子里,而跳出专业,就是财务管理与生产管理之间的结合,财务的数据流与生产的资源流高度匹配,这时,财务管理的同时也规范了生产,这时,管理就从面的维度上升到网的维度。而这样的管理者才是企业最迫切需要的。

管理者拥有了系统性的思维方式,而且始终具备企业高度时,“头痛医头,脚痛医脚”的基础管理水平会得到迅速提升,当然,这种即时解决问题的方式是必要的,而在治标完成之后,我们需要把更多的精力投入到系统规则的建立与优化,而这才是一种最高效的方式。

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