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奖金那些事儿:大锅饭还是小锅饭

当打破大锅饭后,我们不断地在追求小锅饭,其实小锅饭也不是那么好吃的。

本文转自公众号:易漫学习,ID:enmust99,如需转载请联系原公众号

今天我们来讨论一下,一套奖金方案覆盖的范围。

有些公司,整个公司就一套奖金方案,大家使用一套考核指标,包括财务指标、质量指标、或者一些其它管理指标。当公司业绩好的时候,大家奖金一样都会比较高,当公司业绩不好时,奖金都会比较低。

追捧者认为,在同一套奖金方案的管理下,所有员工的目标都是一样的,这样方便公司上上下下形成合力,部门或员工间的内耗比较小。

而这种方式招致的最常见的批评是“大锅饭”,责任不明确,比如产品质量不好,业绩受到影响,不仅仅制造或质量部的员工要承担责任,销售人员也要承担责任。反过来,有些部门自己的工作没有做好,但由于公司其它部门的工作进展非常好,也同样享受了很高的奖金。

因此,有些公司开始细分奖金方案,每个业务单元、每个部门、每个产品线或每个市场分别设计自己的奖金方案,让奖金与每个部门的业绩的关联性更强。

很显然,细分方案虽然比第一种奖金方案更加有针对性,但有些公司还是不满足这种小锅饭,他们会把考核奖金的最小单元再次细分下去,他们主要的论点是:奖金的多少要与自己的表现有直接联系,这样才能有激励作用。当然,要有直接联系,就必须细分奖金考核的单元,最极端的是一个人一个奖金方案。

问题是:小锅饭一定比大锅饭好吗?

产品质量通常都是公司经营的一个重要指标,奖金方案采用大锅饭,当有质量问题时,所有员工的奖金都会受到影响,因此,大家共同的目标是解决问题,不管这个问题是出在产品设计、或供应商、或制造、或装配、或运输上,或根本就是客户使用的问题。同时,一旦找到了出现问题的地方,相关的部门或人员就会受到来自同事或其它部门的压力,这种压力是无形的,但强度非常大。

如果是小锅饭呢?

在每周的质量例会上,销售经理反馈客户关于公司产品质量问题,跳进制造部经理第一个念头是,“最好不要出在制造部门”,暗示产品的质量问题可能出在供应商;而采购部门的经理指出所有供应商都经过了严格的审核流程才成为公司正式的供应商,如果出现供应商产品质量问题,应该是质量部门的入库检查没有做好;而质量部门,甚至可以指出产品没有任何问题,所有产品在出厂前都经过严格的检验,问题可能出在客户那边,客户在使用公司产品时没有严格按照要求,这样才出现了问题。

同样还是一群经理人,为什么会有完全不同的行为呢?一位经理私下里给了很好的解释,“不是我不愿意承担责任,不是我不想主动解决问题,而是一旦我这么做了,我们部门的奖金就会受到的影响,我个人无所谓,但那么多员工我以后如何管理他们、激励他们?”

小锅饭设计的目标是为了使奖金有更强的针对性,一旦采用这种管理思路,员工与管理者都会不断地强调自己部门的独特性,驱动奖金以更小的单位来设计,这样员工不必为不是自己的问题而承担责任,但越细分,我们越难分清楚具体的责任人,公司内部的扯皮现象就会越来越严重。

同时,为了管理这一个个小的奖金考核单元,确保一个个考核指标的客观性、公正性,人力资源或财务部门又为此设计了相应的流程来管理。忽然有一天,我们会发现,我们都是在为这些指标而工作,那么谁在为客户工作呢?为了奖金而存在的这些指标或流程,能给公司带来多少实际价值呢?

当打破大锅饭后,我们不断地在追求小锅饭,其实小锅饭也不是那么好吃的。

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