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为何说“生态战略”害人不浅?

中国市场中,能称为“生态”的企业屈指可数,然而,稍微浏览一下那几家公司,他们都曾在“生态”的美梦中经历过惨败。

在思考战略的时候,有一个概念,最好不要使用,那就是:生态。因为,“生态”这个词儿,虽然迷人,但又极其害人。

迷人之处在于,它意味着你要做的事情非常之大,能赚的钱,似乎不可限量。害人之处在于,它意味着你几乎会对有可能面对的风险与挑战还有各种麻烦视而不见。

中国市场中,能称为“生态”的企业屈指可数,然而,稍微浏览一下那几家公司,他们都曾在“生态”的美梦中经历过惨败。

史玉柱说,人在成功的时候是学不到东西的,人在顺境的时候,在成功的时候,沉不下心来,总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的时候,总结的教训才是深刻的,才是真的。

但我们也不必非要把别人踩过的坑都踩一遍,才能总结教训。我建议多了解失败的案例,这能让人清醒许多,更加客观地认识自己,从而规避风险,这就是“失败是成功之母”的道理所在。

我们可以拿腾讯的战略史,来提醒自己:

实事求是,远离“生态”。

1998年成立的腾讯,至今有20年的历程,如果划分战略阶段的话,其实只有四个重要阶段:

第一阶段是QQ;

第二阶段是利用QQ的流量,进入多个领域;

第三阶段是3Q大战后逼出来的“开放理念”;

第四阶段是微信。

在之前的文章中,我们已经剖析过QQ这场精彩的侧翼战,同时指出,就在QQ的成功中孕育着几乎所有企业发展到一定阶段都会面临的问题,即要不要利用现有资源进入其他领域。这个问题太重要了,如果一旦处理不当,将会给企业带来巨大 麻烦。

腾讯正是在这个阶段中,埋下了战略隐患,且直到10年后,才在360的防御战中清醒过来,意识到自己并非无所不能。

有历史为证。

2001年,在QQ注册用户超过4000万之际,马化腾对《中国计算机报》记者说:“腾讯的战略是架构一个平台,欢迎各个垂直行业,如游戏、资讯、电子商务、ISP、IP电话等架构在上面,构成一个包罗万象的应用环。到那时,QQ既是一个即时通讯工具,又能给它的用户提供更多实用的商业资讯,这样,QQ就变成了一个黄金平台。【平台其实就像生态。这些词儿都是一旦“理解不清、使用不当”就会产生极大副作用的概念。】

2005年8月,马化腾第一次向媒体宣布了腾讯的新战略主张:“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求,并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。腾讯已经初步完成了面向在线生活的产业模式和业务布局”。【在商业中,如果谁提到全方位发展,那你就要怀疑他所说的话了。】

在接受《第一财经日报》的采访时,马化腾更具体地谈及了腾讯的企图心:“无线增值有100多亿元的盘子,我们必须进去;网游有70亿元的盘子,腾讯不能放弃;广告有30亿元的盘子,腾讯不能放弃;腾讯不能放弃的还有搜索、电子商务。”【然而什么是战略?战略就是做什么以及不做什么,战略就是取舍。】

2011年11月11日,也就是3Q大战结束后,腾讯在舆论与竞争的“洗礼”下,通过内部邮件发给全公司员工一封信,反思十年来的经营方式,并在邮件最后,将“开放”定义为战略理念。【如果没有竞争,商业世界不知道要有多美好,实际上,腾讯的“开放”理念是被逼出来的。】

2015年,马化腾在“两会”上第一次明确提出了未来专注做的两件事情——连接和内容。把搜索、电商卖掉,聚焦在核心,以微信和QQ为连接器,搭建一个平台,同时做的第二个事就是内容产业。【人连接到一起,需要交流,交流需要内容,这是常识,也是符合腾讯自身能力的道路。】

其实,腾讯的战略历程,呈现的是多数企业的发展模式,一开始是做了一款经典产品,在竞争中脱颖而出,有了成绩之后,认为自己还可以涉足其他行业,于是,不论前方竞争格局如何,后方储备粮草如何,就开始进入。史玉柱做汉卡成功之后,竟然涉足了几十个行业,其中还有做领带的项目;阿里巴巴认为自己把雅虎收购之后,可以引入中国打败百度,然而百度已在中文搜索市场站稳脚跟;反倒是360搜索利用公众舆论对百度的负面“道德评价”以“绿色搜索”切入搜索市场,快速占有20%多的市场份额。

给我们的启示是什么?

不论你想要进入哪个市场,最佳做法有三步:

第一步,将过去的成绩,抛之脑后。

第二步,独立研究新项目的定位,判断其可行性。

第三步,如果可行,再思考如何利用旧项目的资源,比如过去积淀的流量。

定位理论不是不让你进入多品类,品类有生死规律,进入多品类是企业发展的必然。尤其是在移动互联网时代,某些品类的从兴到衰往往只有几年时间,企业最高领导层需要时时刻刻注意市场的变化,在品类衰落之前,为未来做好准备。

定位理论是让你多思考有没有必要进入多品类,有没有可能进入多品类,以及如何进入多品类。最可靠的做法是用一个新的名字,来把握新的品类机会,尤其是在这个品类将来有望成为主流的情况下。

腾讯不是做了QQ,就不能做游戏,而是要在做游戏之前,独立研究游戏产品的定位,它必须先具备差异化的竞争优势,然后再利用QQ的流量,快速崛起。而且大型游戏的名字,最好不叫QQ游戏,而是叫“王者荣耀”或者“英雄联盟”。

阿里巴巴不是不可以做搜索,而是要先忘了自己所拥有的资源,独立研究新的搜索品牌的定位,如果这个定位在市场上成立,那么,再利用自己过去的资源,就没有任何问题。

要记住的是什么?

过去的强大,不是你能做出新品牌的理由,它只是资源。

那什么是你能做出新品牌的理由呢?有效可行的定位。没有它,一切都是白搭。

就像“生态”,不是你不可以做生态,而是要思考:你是否具备做出生态的条件。

首先要明白“生态”是什么?

生态是一个“各自有定位,相互有关联”的品牌集群。

各自有定位,有定位品牌才能存在;

相互有关联,有关联才能彼此强化。

生态不是什么?

生态不是根本无法实现或者当下难以实现的蓝图。伟大的蓝图大多数都是欲望大爆炸之后的幻想。

在一次峰会上,李彦宏称自己每天早晨起来,苦于机会太多,不知道应该选择哪一个机会,马云随后讲出自己的观点,他说当你想清楚你有什么、你要什么以及你能放弃什么的时候,摆在眼前的机会并没有多少,能抓住一个就已经非常不错了。我对马云的观点,表示赞同。

在商业中的一大事实就是:当你只思考你想做什么的时候,“机会”似乎遍地都是;而当你思考你能做什么、竞争对手允许你做什么的时候,真正的机会其实并没有多少。

在《显而易见》一书中,特劳特先生如是说:在战争中,成功的将领分析整个战场形势,努力寻找敌人最意想不到的地方发动致命一击。找到一个点已经非常不易,指望找到很多点几乎不可能。

当我们按照“各自有定位,相互有关联”的标准,来检视目前的阿里巴巴、小米、腾讯、华为、360这些互联网公司,只有阿里巴巴、腾讯可以称为“生态”企业,其他都不是。而在距离新兴互联网行业比较远的餐饮业中,刚上市不久的海底捞可以称为“生态”企业。

为什么呢?记住“生态”的标准:各自有定位、相互有关联。读者可以翻开他们的历史,自己判断。

这里面最有意思的是小米,虽然它鼓吹生态链,但它只有一个品牌,就是:小米,尽管它有诸如米家、小米有品等等对外使用的品牌名称。

我们不提倡在思考战略的时候,用“生态”这个概念,原因是它虽然迷人但又极其害人。但是,如果你钟情于这个概念,它已经在你脑海中落地生根,如定位理论所提出,认知一旦形成难以改变,那么,我想再次强调,生态的核心在于:各自有定位,彼此有关联。

如果再简化一点,以方便记忆,应该记住的是:生态的核心是定位。

好的学习对象是阿里巴巴,而反面教材多不胜数。既然如此,定位就成了布局生态的第一问题。

生态战略第一问,就是你的定位是什么?也就是消费者选择你而非别人的理由是什么?

只有有了定位,并将其植入消费者心智,生态才有了可以生发的基础条件。这个意义上讲,定位又是生态的前提。那么,还是将“定位”作为重心吧,丢掉“生态”没有丝毫影响,反而会让你更加专注。

1998年,凯文·凯利在《新经济新规则》一书中预见互联网企业的特征,他将其称为“流变”:网络经济从改变进入流变状态,流变推翻既有事物,为更多创新的诞生提供温床,这种动态或许被看作“复合再生”,它源于混乱的边缘。

事实上,所有企业都处于流变之中,未来从过去酝酿而来。对于企业家或者创业者而言,在落实当下有效定位的进程中,已经培育了生长新机会的温床。新机会有可能处于边缘,但是却代表了未来。如果你能深入一线,感知到正在生长的它,将其分辨出来并重新命名,那么它将有可能成为下一个生存基础。

海底捞在经营火锅品牌的同时,发现这个巨大的火锅行业需要底料供应,于是底料就从原体系脱离出来,成为一个独立的底料供应品牌,它不仅供应给海底捞,还供应给其他火锅品牌。

新东西一定来源于过去的基础,在故事的最开始,我们必须在消费者心智中占有一个定位,从这个起点出发,才可能有后话可说。

正如海底捞的例子,如果没有做火锅品牌,他怎么会发觉到做底料品牌的可能性呢?

一切都需要从定位开始。

还是忘掉“生态”吧。

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