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组织的优化,落脚点在哪里?

一线来鸿:制造型企业管理人员总结管理智慧——组织的优化必须是一个完整的闭环,从组织主线的梳理一直到文化的总结与贯彻必须环环相扣,如果中间一旦出现缺失,那等待我们的只有失败。

对于组织,往往是进行战略落地的第一步,而组织管理也是来构建管理体系的基础。组织的优化分几个要点:组织主线的梳理、组织架构的调整、岗位设置及责权利匹配、制度流程体系搭建、文化的总结与贯彻;而这其中,组织主线的梳理是作为思维意识层面的重点,必须要进行首先明确,意识指导行动,才能为战略的实现服务;之后,真正落地的第一步就是组织架构的调整,确立整个的组织形式;其次就是岗位的设置与责权利匹配,从而为组织框架设置关键节点;第三就是制度流程体系的搭建,从业务角度将框架上的点进行有机的连接从而形成一个整体;最后就是文化的总结与固化。

有过组织优化经历的管理人应该都有过这种体会:许许多多的企业组织优化的结果就是在做表面文章,一如竹子,表面光鲜腹中空,虚有其表;甚至在推行过程中,出现了责任缺失、工作遗漏的情况,出现“三个和尚没水吃”的现象。相信这样的结局在我们的职场中屡见不鲜。

笔者对此也研究了多个案例,最终得出的结论是:组织的优化必须是一个完整的闭环,从组织主线的梳理一直到文化的总结与贯彻必须环环相扣,如果中间一旦出现缺失,那等待我们的只有失败。

一、组织主线的梳理

这是进行组织优化的首要因素。组织主线来源于企业战略,企业战略需要什么样的组织来进行支撑,那我们的组织优化思想就应该在哪一个频道;例如:我们未来的战略需要企业复制与扩张,这时,我们的组织主线就需要进行明确:技能主线与管理主线需要并行;在管理与技能之间进行必要的分与和;如果我们未来的战略是维稳,那组织主线就应该更偏重于管理与技能的有机统一。以此主线为指导,我们就能对接下来的组织架构调整、岗位设置等等落地行工作。缺乏了主线的指导,未来的行动都如同盲人摸象,最终南辕北辙。

二、组织架构的调整

有了明确的组织主线,需要对组织架构进行调整,构建我们的经营框架。再进行调整时,要依靠战略与运营现实进行结合。在组织架构调整过程中,其组织主线必须贯穿其中,并在组织架构中得到体现,这样,能确保我们的架构才是最适合的。

组织架构调整过程中,需要注意以下几点:

第一:成长性

组织架构中要明显的体现出部门的属性,进而人才的成长便由此体现。现在直线职能式组织架构一般会认为是比较low的形式了,而矩阵式、多维立体式备受追捧。我认为,存在即合理,直线职能式组织架构最大的优势在于层次明确、成长路径明显,而当前,直线职能式仍然为许许多多企业所应用,就是看中了这两点优势给企业运营带来的提升。

第二:高效性

组织架构的调整一定要结合业务链。组织架构是为经营服务,如何能够让经营更高效,这就要求组织架构必须结合业务链来设计。脱离了这一原则,组织架构就成为了表面文章,无法真正落地,强制落地的后果只能是劳民伤财,正常的工作都无法顺利开展。

(知识点:直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。矩阵式:在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。多维立体式:这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品,跨地区经营的组织,其优点为对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分;管理结构清晰,便于组织和管理。)

三、职责的再分配

组织架构调整之后,需要对职责进行再分配,而这也是组织架构落地的核心。上文阐述的出现“三个和尚没水吃”的情况,就是因为缺少了职责的再分配。管理中,“人人有责”等同于“人人无责”,必须要落实到“我的责任”,因此,结合组织架构对职责进行再分配势在必行。

第一,职责清单

组织架构下的各个部门、岗位都需要有明确的职责清单,这是一种简单有效的手段。通过清单来体现每个部门的职责,能够有据可查,同时也能帮助部门理清思路,分清主次。

第二,协作明确

在业务执行中的部门间合作是最容易出问题的环节。再进行职责再分配时,不但要明确部门的职能,更要明确在核心业务中承担的职责有哪些,谁负责统筹,谁负责具体环节,谁负责风险把控……理清这些,就真正将责任落实下去。

四、岗位再造

这里用了“再造”这个名词,岗位是由组织架构与部门职责指导下进行设立,这些的不同都能让我们的岗位设置出现差异。这里不必纠结某个岗位应该如何设置,而要依据部门职责进行分类组合,从而再造相应的岗位。经过再造产生的岗位是符合组织架构与部门职责的要求的。要想进行岗位再造,首先要对业务流程进行整理,将组织架构、职能思想融入进去,进行流程升级;其次,要明确业务流程中的岗位职责,保证岗位职责与流程职责的一一对应不缺项;第三,责权对等,这也是确保岗位职责落实的保障。

组织的优化是系统工程,因此,需要大量的前期设计,单纯的一纸红头文件、一个组织架构图并不能解决问题,因此,提升对组织优化的认识,掌握组织优化的方法便成为每个管理人所必备的素质。

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