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华为50亿美元的变革究竟带来了什么变化?

华为通过三十多年的变革,厚积薄发,在运营商、手机等领域取得卓越的成绩。在业绩的背后,变革给华为本身带来了哪些变化呢?

本文来自微信公众号“乔诺之声”(ID:geonol),世界经理人经授权转载。

作者:李俊 乔诺商学院组织变革专家

来源:乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”

文章由笔记侠(ID:Notesman)合作整理首发

一、华为的9大变化

1、通过变革,统一了全体华为人以客户为中心的思想

比如日本海啸、四川地震、利比亚战争,面对生命危险的时候,西方公司全部都撤,只有华为留了下来。客户需要通讯,华为把设备卖给苏丹政府军,也把设备卖给苏丹的反政府军,他们都是华为的客户。

面对战争和死亡,为什么华为人会坚持留下来?为什么华为可以“以客户为中心”?

因为华为是以奋斗者为本。因为我们的利益和客户利益没有发生冲突,利益是一致的。

2、通过变革,锻造了客户的干部队伍

锻造和铸造有什么区别?

“铸造是一个模子里刻出来,“锻造是千锤百炼。

华为的干部千锤百炼、能上能下,能在机关、能在一线、能在基础,能在项目、能在业务,这就是锻造。

在华为,谁没有敲打过、谁没有锻造过?所以华为强调将军是打出来的。在战场上选拔、在战场上淘汰,而不是培养。

华为的员工们为什么都要请求上战场?

因为有钱、有机会、提拔快。这个时候举手都很高,即便是装的,时间长了也就习惯了,这就是文化建设。

通过变革锻造人,聚焦客户的干部队伍,让那些年轻人的后备队伍冲上来。

3、通过变革,实现了客户创造价值的流程的端到端

华为有15个核心流程,流程强调几个字,叫端到端,而不是段到段。

所谓段到段,就是每个部门都写流程,最后加在一起。结果每个部门写流程时,都只管自己舒服,把困难都留给别人。谁去考虑客户?

最后的流程,就是一个看起来每个部门都没有问题,每个部门都没有责任,但是客户非常不爽的流程。因为这样的流程是段到段,而不是端到端。

华为靠流程打仗,不是靠组织打仗,组织是提供流程中合适的人。华为的15个核心流程,每一个端到端的流程都有一个流程主管,叫GPO。

每一个GPO都是公司副总裁以上的人,他们不会只站到部门角度,而是站到全局和客户角度思考问题,这就是端到端地思考问题。

从客户这端到那端,通过变革实现客户创造价值的端到端流程。

4、通过变革,实现了一线呼唤炮火的组织

华为的组织图是怎么画的?最上面是客户,大客户是铁三角,后面是一层一层的代表处、地区部,最后是老板。

我负责上海的时候,邀请任总过来拜访客户,任总对签合同成功负不负责?

不负责任,他就是一个资源,所以一般不要多用任总这个资源,用不好,会坏事。没签合同是我负责的事情。

这是华为的责任机制,每层组织都是为了抓取客户。

有很多企业没有分清楚什么是老板的责任,什么是一级部门主管的责任,什么是员工的责任,把变革成败全部归结于下属。实际上不对的,老板要亲自抓这些事情。

5、通过变革确定了产品发展的导向

华为做产品开发,是客户需求导向,而不是技术导向。

但我们很多公司实际是基于自己在做产品,这个是非常可怕的。曾经自己内部闭门造车,自己觉得过瘾,但是客户不知道你在干什么,这很可怕。所以,华为的产品导向是客户需求导向。

围绕客户创新,围绕“领先半步成先进,领先三步成先烈”。

华为的手机是储备一批、交付一批,储备三年以后的黑科技,但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了。

6、华为通过变革,实现了业务和平台部门的力出一孔

人力资源部门在企业中,应该定位成什么部门?

一般都是职能部门。

华为人力资源部门用的三支柱模型,一个是HR BP(HR业务伙伴),第二个是HR COE(HR专家中心),第三个是HR SSC(HR共享服务中心)。

举个例子,当研发部需要招人时,他就会去找BP要人或买人,BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究,研究之后由SSC落实执行,人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。

华为的人力资源部门不纯粹是一个职能部门,它更多的是作战部门。

华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP(HR业务伙伴),因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样,现在会把人力资源的专家派下去,做整个团队的人才解决方案,而且这个人受业务主管的考核。

以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门,今天的HR BP变成业务部门的伙伴。

华为团队中一般都有左膀右臂,HR BP和财务BP,团队搭建起来,他只管冲,后面有人管人和管钱,就形成了小华为。

人力资源主管属于平台部门的监督部门吗?

业务主管给人力资源主管发奖金,所以人力资源主管要听业务主管的。很多华为的HR BP都是业务出身。

当时华为人力资源部比较弱,业务部门都说他们不懂业务。

任总说,这就需要变革,销售总裁说既然人资资源负责人最弱,那把业务部门主管变成人力资源主管。

三个月之后下令,全球的销售二把手就地转成人力资源主管,一夜之间,人力资源部门变成了华为最强大的部门,这就是变革。

首先要换领头,成立企业业务BG(事业部)的时候,人才调不过去,任总说,运营商总裁就是企业业务总裁,调过去以后不到一个月,三千人就过去了。

华为的部门之间不能互相扯皮,一旦扯皮就调换一下。如果三个部门扯皮,那就合并。

在华为一定要合作,不合作就把你调过去,这就是HR BP了。

HR COE(HR专家中心),是提供通用的人才解决方案;HR SSC(HR共享服务中心),是标准服务的提供者,负责提供解决方案的交付平台。

一些人事工作,比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者,都在共享中心。华为外聘这些人,他们不是华为的正式员工。

很多企业想,如何激励这些人?

其实这些人不需要激励。因为他们是标准化工作,开收入证明还需要高激励吗?

华为是该激励的激励,不该激励的就不要乱激励。

很多公司激励错了,怎么分钱、怎么分,这里都是学问。人力资源改造后,就可以和业务部门力出一孔。

7、通过变革实现了战略聚焦

什么是一个有价值的公司?

短期看盈利能力,中期看核心竞争力,长期看产业格局和可持续性,做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻。

战略是什么?

华为在刚开始没钱的时候,集中精力开发交换机;

交换机特别赚钱的时候,集中精力开发智能传输;

两个都赚钱的时候,集中精力开发无线;

无线特别赚钱的时候,集中精力开发手机;

手机特别赚钱的时候,开始开发云计算和物联网。

这就是典型的吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”,这就是战略。

战略瞄准了未来。未来是什么?未来核心竞争力在哪里?未来的控制点是什么?未来业务走向哪里?

一条增长抛物线到达高点之前,优秀的企业就会启动第二条、第三条增长抛物线。不好的地方再死磕改善就行了。

华为在战略方面,确定性的工作强调什么?

战略聚焦、饱和攻击。

三星和苹果把手机运作成功了,华为不断赶就可以,千军万马压过去,这事情就靠谱了。这就是战略聚焦、饱和攻击。

华为对那些战略看不清楚的产品怎么办?不确定的时候打一Qiang,看有没有鸟。

在华为云计算部门,专门有一两百号人跟踪、研究。这些人没有考核,如果最后发现这事情不靠谱,就结束了,说明做这没有意义。

如果发现这事情靠谱,已经证明成功了,华为就又开始将其作为确定的事情,做饱和攻击。

8、通过变革,形成了利出一孔

大家都说考核很难,分钱也很难,但是华为考核分钱的前提是什么?钱在哪里?

华为考核的前提是把蛋糕做大,每个部门要把蛋糕做大的时候才可以分钱,所以华为考核的前提是怎么讲清楚可以把蛋糕做大。

财经部门怎么把蛋糕做大?财经部门的核心定位是什么?

钱生钱、资金管理。

很多公司的财务工作老想涨工资,凭什么涨呢?他说把帐做平,报销做好了。

但这在华为,不是蛋糕。

华为有7000人是财务,其中5000人是在业务环节里,他们成为业务伙伴,一个招投标项目财务专家做分析,和业务一起构造好的合同,究竟是回款快好,还是利润高一点好。

财务部门的同事和业务伙伴合作,做好一个高端的合同。

这个项目交付了,工程项目1亿美金,项目CFO和项目经理齐心协力,想办法通过计划手段,快速拉升收入,同时使得成本结构化降低,这样的财务人员是中台成员还是后台成员?

再比如,现在市场形势很好,但是缺外汇,谁有外汇?哪家银行有外汇?中国银行有外汇。

所以华为有一个融资部门,把中国电信和肯尼亚电信结合起来,那边缺外汇,但是市场空间很大,银行很高兴、华为很高兴、肯尼亚电信很高兴,合同签订了。

这就是财务部门独特的贡献,这样的财务人员都是在扩展,而不是防守。

蛋糕做大了,就拿大蛋糕的钱,每天只是负责报销,就拿报销的钱,每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。

华为在2016年的人均收入是62万人民币,2017年人均收入70万人民币;

2016年62万人均贡献的蛋糕是300万,2017年是人均贡献350万,2018预计贡献480万。

如果人均蛋糕不大,凭什么加工资?

9、通过变革,实现了持续增长

这是华为收入的发展历程,1995年卖14亿,2016年卖5200亿,2017年卖6036亿。大家看到这张图,可以解读出什么信息来?

华为每年都在变,华为变革是常态,变革是华为的战略之一。

每次变革都有一次跳升,华为通过有节奏的变革,不断突破瓶颈,形成行业的领导者。

华为的业绩有没有下滑的时候?

有,在2002年,那是华为的冬天。其余的业绩都是在增长,所以华为的整个机制就是保增长。

华为有没有问题?

华为内部问题多得很,要是没有问题就成神了。华为问题很多,这很正常,这才是真正的企业。

问题多不可怕,只要业绩在增长,很多问题都会解决。

就怕业绩不增长。如果企业三十年不增长,后备干部不可能培养得起来。因为现任干部就那么大的蛋糕,还怎么培养后备干部?

华为到处都是战场和机会,所以能不断地培养干部,增长是核心命题。

企业增长有没有天花板?

华为曾经以为100亿是天花板、500亿是天花板、1000亿是天花板。但实际上,企业是没有天花板的。天花板往往是你内心的恐惧,对未来没有信心。

华为遇到过天花板,但是华为通过战略扩大了领域,拓展之后发现,其实华为没有天花板。

二、企业变革的重点

1、变革的节奏:十年磨一剑

变革能不能一年完成?华为先做什么、后做什么、做多长时间,这是节奏。

前面讲,变革尽可能是改良,而不是改革,变革要慢慢动。

研发变革从引入到成长,十年逐步扎根并优化,华为2009年到2019年不断地变,每年的研发都在改进,十年磨一剑,变革是一个慢功夫。

我在华为做的财经变革,也是七年磨一剑,一步一个脚印。一家公司做变革,一定要有什么?

变革的订立,不要急。因为企业是长跑运动员,不是一直在冲刺,而是持续跑八十年甚至更久。

2、变革最难的是思想的统一

变革最难的不是定方案,也不是薪酬问题,而是思想的统一。我们最需要变的不是招数,而是观念。

我们很多企业说这个不可能、那个不可能,如果这样想,就不可能变革成功。

为什么企业在变革过程中,干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进?

因为缺乏深层次的文化支持。

所以任正非的管理核心是抓文化建设,文化好了,其它是自然而然的事情。

领导变革,要用“目睹——感受——变革”,更容易成功,而不是“分析——思考——改变”,也不是“命令——接受——改变”。

变革一定要用“目睹——感受——变革”这个方式,让他们目睹和感受。

做流程再造的时候,如果不将流程挖出来,让大家看看这个流程已经烂到了什么程度,大家就没有改变这个流程的决心和自信。

如果不把危机感和流程带来的灾难摆在大家的面前,大家不会当回事。

东曾说:“宣传思想阵地,正确的思想不去占领,错误的思想就会去占领。”

3、每个人都要承担不同的责任

在正常情况下,企业的最高层负责文化、战略和排兵布列,员工把本职工作做好。

但我发现很多企业正好是向反的。

最高层忙着中层干部的事情,忙项目决策;

中层干部忙着普通员工的事情;

普通员工每天忙着分析中美战略、忙着发朋友圈。

在华为,大家很少八卦。这是为什么?因为没时间。

哪家公司八卦很厉害,说明哪家公司很闲。如果这个企业闲得八卦满天飞,闲得互相比较来比较去,那肯定是因为没有承担好自己的职责。

4、老板的思维是企业发展的天花板

企业最需要改变的是老板,老板自己先改变好,公司的变革就成功了一半。

如果老板没有格局,对变革没有深刻的感受,企业是没有未来的。

因为一家企业只能在企业家的思维空间之内成长,一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。

华为以客户为中心,如果是客户、员工和股东,先后顺序怎么排?

在华为,客户排第一、奋斗者排第二、股东排第三。

华为战略上规定,每年可分配的资金里,股东分红只能占收入的四分之一,其余四分之三要给奋斗者。

华为要给火车头、奋斗者加满油,而不是给股东加满油。

很多企业是给股东加满油。企业的其他人,谁愿意奋斗?

如果拉车的人拿的钱最少,谁愿意去拉车?

5、学习力

正常情况下2B企业做不了2C,做2C的企业做不了渠道或者做不成电商。

所以华为其实是一个异类,华为以前不会做渠道,现在既可以做2B也可以做2C,还可以做电商和渠道。

所以华为最大的能力是什么?

学习力。

我曾经和一个高管交流,他说刚开始和渠道交流的时候,华为像小学生。半年之后,再和华为交流的时候,渠道方觉得华为对渠道非常了解。

这背后靠的就是华为的组织学习力。任正非说“行万里路,读万卷书,与万人谈,干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等,都是在学习。

6、越挣钱的时候变革力度越大

变革急不得、也等不得。每一个新的变革方案都有适应期,变革可能会使得绩效短暂下滑,这是正常的。下滑很快,但上升更快。

不过有的企业变革之后,就再没有上来过,变革完就死了。

为什么华为变革后,业绩没有下滑?什么才是企业变革的好时机?华为是越挣钱的时候变革力度越大。

本来增长20%,减少2%,业绩下滑就看不出来。很多企业什么时候变革?快死的时候,这叫壮士断腕。

华为是发展越好的时候,越变革。发展好的时候,把钱用来培育自己的黑土地。

在今天还成功的时候,把钱用来投资自己的能力。这是变革的核心,不是快死的时候才想到变革,晚了就不太可能成功了。

7、华为变革三部曲:先僵化,后优化,再固化

产品变革用了10年,财经变革用了7年。华为请的顾问都是经历过生死的,是IBM玩过且证明是成功的变革,要“削足适履”,要先僵化。

没看懂的时候,先认真读,不要谈心得,先僵化。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化,最后固化下来。

很多公司上ERP的时候,把原来的改造得面目全非,一升级就完了。

因为在开始的时候,你还没有理解变革的精髓,自己不懂的时候就要跟着师傅走,师傅教你什么就是什么,慢慢懂了之后再改,而不是刚开始凭自己的兴致改来改去。

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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