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事业合伙人的七张面孔

由创始人发起的几个典型案例。面对的情境不同,几位创始人的初衷也大异其趣。

 前阵子在CHO100论坛围绕事业合伙人做主题分享。在拙作《事业合伙人》中,我以郁亮先生提出的万科事业合伙人是分享机制、发展机制和管理机制的框架,分别从人与资本人与组织人与上司等维度,对华为、海尔等公司的实践进行了梳理。

过程中与HRA会长、亚信SVP吕守升兄交流。守升兄另辟视角,提出了事业合伙人机制构建的核心,是协调三个关键利益方(创始人、投资者和管理层)的关系。颇有启发。

2014年春季例会上,万科提出“事业合伙人”;之后,事业合伙人的风潮席卷了大半个中国企业圈。借守升兄提供的视角,简要梳理目前七家公司的实践要点,难免挂一漏万,算是做个指引,便于感兴趣的朋友深入。

先说说由创始人发起的几个典型案例。面对的情境不同,几位创始人的初衷也大异其趣。

01—华为:以奋斗者为本

按照任正非先生的说法,自己是在父亲的影响下,在非常偶然的情况下建立了华为的股权激励机制。最早在基本法当中,明确了人力资本的增值优先于财务资本的增值

随着华为以奋斗者为本的文化确立,华为的长期激励机制也有了清晰的内核。之后的优化一直以之为中心,包括前几年的让拉车的人比坐车的人拿的多股票分红收益要调整到员工总体收入的1/4”等。

与万科管理层要掌握自己的命运不同,华为在控制权方面似乎从来没有遇到麻烦,股权激励的主要矛盾是如何持续向奋斗者倾斜。

在人力资源管理纲要2.0当中,华为明确提出人力资源管理的目的是持续保持组织活力,毫无疑问,股权激励机制是重要的抓手。对于如何保持长期激励的动态活力,华为值得研究和借鉴。

02—阿里:由企业家群体而非资本掌权

阿里的湖畔合伙人机制,核心目的是掌握组织的控制权。合伙人最重要的权力,是半数以上董事的提名权。作为创始人,马老师思考的核心问题是公司如何基业长青,这其中的关键问题,是把公司当命的创业团队与资本方的权力协调。

彼时香港还没有ab股的政策,阿里努力无果后奔赴美国上市。前人栽树后人乘凉,前不久香港通过了ab股政策,小米成了第一家受益者。

因为控制权的争夺,湖畔合伙人的另外一个创新之处被掩盖。除了掌控组织之外,阿里建立了集体奋斗的动态机制。这一机制被龙湖借鉴和优化。

03—龙湖:保持长期竞争力

事业合伙人的实践中,龙湖在房地产行业算是特立独行的公司。在全行业跟风万科的时候,龙湖按兵不动;直到2017年,才推出了自己的事业合伙人机制,而且其中没有行业标配-跟投机制。

与任正非关注分钱、马云关注掌权不同,吴亚军女士关注的核心问题是:如何保持龙湖的长期竞争力?也许跟曾鸣是龙湖的独立董事有关,龙湖的事业合伙人机制对阿里的实践颇多借鉴,同时又有自己的创新。

借鉴之处在于,着力建设一个具有企业家精神的群体。由于组织天然带来的利益割据和人的自利心理,公司面向未来、面向整体的脏活、累活、重活(战略性工作),没有人愿意做。龙湖希望破解这个常见的难题,以保持组织的长期竞争力。

吴亚军女士在事业合伙人第一次会议上的讲话,对于龙湖事业合伙人的设立初衷、三项核心职责、动态更新等做了详细的阐述,我们曾经发过文章,感兴趣的朋友可以在公众号内搜索。

04—碧桂园:收益分享

碧桂园让人爱恨交加。在分享上,它是慷慨的;在运作上,它是机械和干瘪的。碧桂园存在的问题,也是整个社会问题的折射。这里我们重点探讨一下碧桂园的激励机制。

早在1930年代,美国就有个著名的斯坎伦计划。大概来说,就是增量分享。工厂拿出增量效益的相当部分,与工人进行分享,以达到双赢的结果。

碧桂园在2012年启动的成就共享计划,与之类似。在保证公司自有资金回报率的基础上,超额部分的10-20%作为对员工的激励。应该算是行业内的领先做法。

随着万科事业合伙人机制的推出,碧桂园跟进建立了同心共享计划。与万科不同的是,碧桂园为管理层提供了杠杆。在行业形势一片大好的时候,员工获得了丰厚的收益。

碧桂园的初衷,在于建立双赢的激励分享机制。

05—万科:共担、共创、共享

前面四个案例中,发起人都是公司的创始人。下面我们来说说万科。万科是由职业经理人(郁亮)发起,因此考量的因素又有所不同。

在发起伊始,郁亮先生就有清晰的设想:我们要发展我们的事业,建立背靠背的信任,分享我们的成就,掌握我们的命运

事后来看,万科当时提出的人才是万科的唯一资本有些激进。在管理层购买和持有股票的过程中,也因为股价问题遭到了一些质疑。幸运的是在争夺战中九死一生,为中国企业界保留了难得的一抹亮色。落到某些企业手里,不堪设想。

郁亮始终关注股东视角,万科事业合伙人的最大特点,是强调共担。无论是集团事业合伙人持股计划,还是项目跟投机制,在设计中注重共担风险,体现了对融合管理层和投资者利益的殚精竭虑。

06—巴菲特:没人会清洗租来的车

下面说一说投资者角度。在旗帜鲜明反对股票期权的人当中,可能巴菲特先生是名气最大的。老先生认为,股票期权就是给高管的免费彩票,没有任何价值;检验一个激励机制是否有效的试金石,就是被激励人是否承担风险。

巴菲特自己99%的身家都在公司,芒格大概是93%左右。巴菲特经常喜欢引用圣经里的一句话:财富在哪里,心就在哪里。

这倒是跟郁亮的想法一致。

其实之前联想控股也是类似的打法。在进行控股性收购之后,柳传志先生认为成功的关键是找到领军人物,并且让ta成为重要股东。

巴菲特先生与柳总一样,都看中一个要素:操盘者的主人翁责任感。因此巴菲特喜欢收购一些优质的家族企业,控股之后又大胆放权,并且为家族成员设立一定的激励股份。从联想的经验看,仅仅有领军人物是不够的;如何打造领导团队、如何保持动态性也许更重要。

07—小米:投资不控股,帮忙不添乱

在读《小米生态链》时,两个事实让我印象深刻。一是投资的公司销售规模过了百亿(这在制造业里挺不容易的),二是这条原则:投资不控股、帮忙不添乱。

能做到这一点很不容易。有不少传统公司,在收购之初承诺不干预运营,但没有过多久就开始派人进驻、强力整合。

德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出,今天组织间的合作方式已经变得极其灵活。与纯粹的投资机构不同,小米追求协同效应。但同时与联想控股、芭菲特的控股原则不同,这可能是因为小米的打法以其生态战略为基础。

不同的发起人、不同的诉求,导致了事业合伙人机制设计的不同侧重。从这个角度,或许能够更好地把握其中的关键。

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