广告

崩溃与重构:金融科技的下半场

谁将成为拯救新金融世界的英雄?

很多人都一夜暴富了,本来无心参与郁金香投机的人闻到了钱的味道,也纷纷争先恐后地投入到郁金香市场中⋯⋯

无论是贵族、小市民、农民、工匠、水手、苦力、仆人,甚至是打扫烟囱的和织布女工都加入了郁金香投机中。各个阶层的人都将财产变换成现金,投入到郁金香交易中。

——《非同寻常的大众幻想与群体性疯狂》

查尔斯·麦基(Charles Mackay1841

1635年前后的荷兰与2015年前后的中国何其相似,貌似都成了离财神爷最近的地方。从某种程度上说,2015年前后的中国P2P不正是一株诱人的郁金香吗?

如果评选2018年度金融领域最大的两个背锅侠,一个是“P2P”,另一个应该就是互联网金融。为什么这么说?

先让我们来搞清什么是互联网金融,什么是P2P

互联网金融生态系统之殇

互联网金融

2013年,那一年被称为中国互联网金融元年,互联网思维如同一场发生在中国的当代文艺复兴,开始重塑中国传统金融的生态系统。

银行、证券、基金、保险等传统金融机构积极谋变以加固各自的城池;百度、阿里巴巴和腾讯等互联网巨头则扮演了搅局者的角色,它们在金融领域发力,并快速扩张业务版图。

与此同时,一些老牌传统国有企业,财大气粗的民营企业,还有互联网新贵等各路夺宝奇兵都争先恐后地涌进互联网金融领域,催生出了数千家以提供互联网金融服务为主业的服务主体,如P2P平台、网上保险、网上理财等等。

说到这里,我们可以看到,互联网金融不等于网贷,也不等于P2P。把“P2P”说成是互联网金融无疑是一叶障目。

起初,对互联网金融的界定是模糊的,人们将所有与互联网有关的金融服务都叫互联网金融

其中包括互联网科技公司利用数字技术提供以移动互联为主要特征的替代性金融服务,弥补传统金融服务的短板(互联网+金融),以及银行等传统金融机构业务依靠移动互联网、大数据分析、人工智能、云计算等最新的数字技术开发的衍生产品(金融+互联网),用来解决传统业务模式中的痛点。

但后来由于前一类业务的爆发,当人们谈起互联网金融概念时,逐渐就聚焦在前一种,即金融活动利用新的信息技术所构架的新的金融形式和金融服务。

定义读起来总是有些费劲,让我们举个例子,像阿里巴巴旗下的支付宝和腾讯旗下的微众银行都属于第一类互联网金融企业,阿里巴巴的余额宝、支付宝以及向其电商平台上的小微型商户提供小额贷款业务,还有京东向其网上商城的消费者提供的消费贷服务,都属于这层定义下的互联网金融

在中国,互联网金融行业在过去五年中增势迅猛。据全球知名管理咨询公司麦肯锡(McKinsey & Company)发布的最新数据显示,截至2017年,中国互联网金融用户已经超过五亿人,为世界用户基数最大国。

在互联网金融爆发式增长的浪潮中,曾经大红大紫而今被万众诅咒去领盒饭(消亡)的最黑角色P2P粉墨登场了。

追根寻源P2P

P2P来自英文“Peer To Peer”,译为点对点借贷个人对个人借贷, 是一种通过互联网技术搭建的网络借贷平台将投资人的闲散资金聚集起来,借给有资金需求人群,平台方收取一定服务费用。

P2P发端于英国,发展于美国,盛行于中国。20053月,英国金融界的“Brother Four”——理查德·杜瓦(Richard Duvall)和他的三个小伙伴共同创办的全球第一家P2P网贷平台Zopa在伦敦上线运营,他们的宗旨是摒弃银行,每个人都有更好的交易

中国的P2P行业虽然比英美起步晚,但是发展速度迅猛。20132016年三年间,P2P平台的资金体量增长了7倍左右

据某第三方平台统计,截至20181月,仍在正常营运的平台数量为1,931家。而已经关闭的4,039家黑名单平台中,除了部分良性退出,绝大多数是恶意跑路

我今年六七月在美国期间频频听到从国内传来的P2P爆雷声,我遂向美国注册会计师委员会前任顾问委员布鲁斯·约翰逊(Bruce Johnson)教授询问美国P2P的跑路情况,他非常吃惊,将美国的P2P模式解释给我听,我才知道此“P2P”非彼“P2P”

美国P2P与中国P2P有何区别?

1. 平台模式差异

美国P2P网贷平台只是充当了一个信息中介,不参与任何借贷的资金交易,对投资人的损失不承诺赔付。

而大部分中国网贷平台扮演的角色非常模糊,既是信息中介,也是信用中介,参与整个借贷的交易,负担保、垫、付的责任。

2. 自身社会环境

美国的贷款利率已经充分市场化。高度发达的金融市场也让投资渠道非常丰富。

而在中国,国内金融市场僵化,一边是融资难,融资贵,一边投资渠道却匮乏。P2P因为能够满足供需两端的需求,成了联结投资人和借款人之间的重要通道。

3. 征信体系

美国有相对完善的征信体系,平台可以通过独立的第三方评分机构提供的数据进行审核。

中国征信体系很不完善,且央行征信尚未向P2P平台开放,平台方对借款人的信用审查缺乏征信数据的支持,风险控制的难度比较大,同时无法将违约借款人的违约数据上报给征信中心,缺乏对借款人的违约威慑。这就导致了很多坏账的出现,这也是引发P2P爆雷的重要原因。

4. 监管法律

美国P2P平台受证监会(SEC)监管,有苛刻的信息披露机制及数百万美元保证金的要求,P2P公司受《证券法》及各州法律约束。

而在中国P2P行业发展初期,平台的设立仅需履行普通工商企业的注册手续。

中国式P2P的两个逻辑错误

通过对比以上四点,我们便可以看到中国式P2P背后金融逻辑和商业逻辑的错误。

1. 金融逻辑错误

金融是什么?在任何一个国家,金融都是整个社会的血液,是经济发展的血液,需要接受强监管。

中国式P2P的金融逻辑错误在于它把自己扮演成了银行。银行化是中国式P2P原罪

P2P应该坚守的定位是借贷信息中介,为借款人与出借人(即贷款人)实现直接借贷提供信息搜集、信息公布、资信评估、信息交互、借贷撮合等服务。

银行的定位是借贷信用中介,银行接受公众存款,并通过将存款转化为贷款来赚取利差。银行承担对存款人兑付的责任。

在风险管理中,信息中介信用中介虽是一字之差,内涵却差之千里。信息中介的赢利方式比较简单,它只做撮合,提供风险评估、信息公开、法律咨询等附加服务,而银行作为信用中介,赚的是风险溢价的钱,也就是靠利差赚钱。

但在中国,直到国家严厉监管之前,P2P从业者没有门槛,50万元就能注册一个P2P平台。在贪婪人性的驱使下,有些不良平台无视兑付能力,将负债业务越滚越大,引发群体性事件是必然结果。

中国式P2P的错误定位,让自己成为游离于监管之外的影子银行,这是它的金融逻辑错误所在。

2. 商业逻辑错误

如果坚守信息中介的定位,P2P有许多不可触碰的行业规范,其中最主要的有几点:

第一,不可刚性兑付,即不能替出借人承担可能造成的损失。因为P2P是一个撮合平台,说白了就是不能作为中间商赚差价,只能收取撮合手续费。

但是中国的P2P都要兜底。为什么?因为中国的金融风险教育缺失。若说不兜底,老百姓一分钱都不会投给你。既要资金安全,又要高收益,而这本身就不符合商业逻辑。

第二,不可以搞资金池,即把资金汇集到一起,形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间。

银行也有一个庞大的资金池,存款和贷款的流入流出,使这个资金池基本保持稳定。P2P搞了资金池,意味着平台已经不再是单纯的信息中介。

平台可以把出借人的资金汇聚在一起,拿来投资地产、证券等领域,取得回报,再把投资收益拿出一部分按期还给出借人。一旦平台这样的投资项目没有按照预期得到回报,他们也就拿不出钱来还给投资人,于是资金链就会断裂。

第三,期限不可以错配。期限错配一般是指金融机构的资金来源短期化,资金运用长期化。

假设平台拿出借人3个月期限资金,但是却放款给了借款人1年期限。那么,为了偿还出借人3个月期限的本金,平台必须继续从其他方面吸取资金,维持这种周转。

一旦周转不灵,平台自有资金不足,就会爆出逾期、坏账、借旧还新,更严重的就是资金链断裂。这样就Game Over!

第四,不可以自融。什么叫自融?就是自己给自己融资。

平台进来的钱不给到资金需求方,而是自己扮演个需求者,或者包装一群需求者,自己实际是躲在背后的操控者,然后钱就源源不断地通过平台流向假需求者。设想一下,如果缺乏监管,这种情况会演变成什么?

第五,必须资金托管

Lending Club投资者的账户都会托管在富国银行的“in trust for”账户中,而这个托管意味投资者放在账户上的钱和银行存款一样,都可以享受FDIC的存款保险。

这样就杜绝了资金池,但中国不是。有些号称自己由银行托管的P2P平台,也许只是把服务器托管在某银行分支机构的机房里而已。

P2P在中国盛放的两个催生因素

一个是人民群众的财智被启蒙

余额宝让我们意识到赚钱原来可以如此简单——下载个App,再动动手指,就可以每天看着自己账户上的钱在增加,而且比银行账户增加得快多了。

我们以为这就是互联网理财的属性,既有高收益,又有流动性,还很安全。

但谁知2014年、2015年政府相关部门一口气把基准利率降到底部,无论是银行理财还是余额宝的收益都大不如前。股市跌回到原点,房市的门槛越来越高,钱究竟投向哪里收益又高,风险又小,门槛还低呢?

另一个风口是全民陷入资金黑洞

随着资管新规的落地,信托公司、基金子公司、私募产品,一个又一个的通道被监管封死堵住,只有P2P傲然挺立。

它们一边赚着银行存贷业务中期限错配带来的息差利润,一边却不用计提拨备,也不存在什么合规成本。

P2P模式进入中国后,的确解决了很多中小企业和个人的融资问题,也解决了大量出借人的财富增值问题。

一方有资金需求,一方有资金闲置,把从未接触过的双方进行优势互补,通过互联网金融平台完美对接,很快就成了中国最大的共享经济模式。

据统计,最高峰的时期中国出现了5,000P2P平台,因为所有人都只抱着一个诉求——收益,这个群体很少有人会计算一个数字:融资成本

殊不知,他们所要求的10%20%的投资收益率,加上各种运营成本、销售成本、风险成本所形成的综合融资成本,对于一个正常的借款企业或个人来说是很难承受的,下决心借这笔钱的人一定是万不得已,最终还不起借款就成为常见现象。

对于某些P2P平台来说,信贷资产质量恶化不是主要威胁,流动性才是!新的资金不进来,或进来慢了,之前向投资者承诺返还的资金窟窿就补不上了。

于是,有些平台会在短期内密集发布天标或大肆广告推广来吸引资金,暂时掩盖流动性问题。一旦掩盖不了,水落石出的风险暴露,跑路成为不二选择。

荷兰的郁金香交易终于狂热到令政府害怕,他们开始制定法律来规范经纪人的行为,但为时已晚。163724日,灾难终于降临。

当天,突然有经纪人喊低报价,接下来郁金香球茎一路狂泻,政府劝告市民停止抛售,但劝告无果;1637427日,政府宣布终止所有郁金香合同。

于是,郁金香泡沫在第一次政府救市行动中破灭了,穷人穿金戴银得瑟了几天又回到一贫如洗,大量中产阶级沦为乞丐,少数成功保全了财产的人都把财产转移到英国或其他国家,整个民族的巨额财富瞬间蒸发。

2015年的中国P2P行业如1637年的荷兰,在狂热中迎来了风险的大爆发。

其实,不是没有人预测和预警。

201412月,我在深圳采访飞贷金融科技总裁曾旭晖时,他曾对我说:

中国微金融行业的冬天已经降临。我们不知道在这个冬天这些微金融机构有多少会死,但我们大胆预测:退出、倒闭、跑路这些现象会不断爆发,行业将重新洗牌,所以我们将看到这个行业尸横遍野。

这段话后来被我引用在《商业评论》20152月号的封面案例中,如果当时有更多人认真地读了这段话,也许今天就会少一些人受死神引诱温和地走进那个良(凉)夜

据不完全统计,在全国范围内“P2P难民可达千万级别,其影响不言而喻。

那些问题平台都是假借P2P名义非法集资,即套用互联网金融创新概念,以高利为诱饵采取虚构借款人及资金用途、发布虚假招标信息等手段吸收公众资金后跑路的。它们实际上并不是真的P2P,但带来的恶果都由P2P背锅。

试问,郁金香本身何错之有?错的还是人——监管者、平台管理者,还有资金两端的投资者和借贷人,每个角色都难脱干系。

2016年,局部性的金融风险积累到一定程度,监管层终于出手了。

互联网金融大监管

2016年可以称为互联网金融监管元年10月,国务院办公厅公布《互联网金融风险专项整治工作实施方案》,接着各种监管文件密集出台,业内普遍达成共识。

201712月,《关于规范整顿现金贷业务的通知》141号文的颁布,全面开展对网贷的清理整顿工作,网络借贷行业在去杠杆化的影响下和新政的监督下,很快就出清了大批违规劣质的平台。

20188月中旬,国家P2P 网络借贷风险专项整治工作领导小组办公室发布了《关于开展 P2P 网络借贷机构合规检查工作的通知》(简称网贷108)。

“108,或许可以继续对劣质平台发挥挤出效应,行业风险进一步出清,并开始走上一条理性和有序的发展道路。

互联网金融,这个人们曾经趋之若鹜,而今噤若寒蝉、讳莫如深的行业也由此进入了一个新时代,我们姑且称之为后互联网金融时代。

生态重建中监管部门的角色

监管对社会发展是否有益,取决于政府部门如何设计和实施监督。

促进价值共创的监管会设定目标,鼓励创新,营造公平竞争的环境,从而维持生态系统的良性循环和平衡。它们鼓励企业价值共创,而不是追求短期利润最大化

另外,促进价值共创的监管是适度的,政府部门需要及时高效地收集信息,然后认真审核,而不会制定巨细靡遗的高成本的合规流程,强制每个企业执行。

谈到那些阻碍价值共创的政府监管,哈佛大学迈克尔·波特(Michael E. Porter)和马克·克雷默(Mark R. Krammer)两位教授曾撰文指出:

这种监管会强迫企业遵循特定的做法,而不是聚焦于可衡量的社会发展目标。它会强制规定具体的达标方法,结果反而阻碍了创新,而且几乎总是导致企业成本的增加。

而政府落入这样的监管陷阱,会产生适得其反的效果,招致企业的强烈抵制。这既不利于政府推动社会进步,也不利于企业通过创造共享价值提升竞争力。

不过,如果企业囿于传统思维,再好的监管目标也将遭到抵制,而一旦企业从价值共创的角度审视各项决策和商机,即使是在动荡不安的生态环境中,也能保持稳健性,找到实现更大创新和增长的新方式,并将创造更大的社会效益。

商业生态重建中企业的角色

在金融行业,许多企业已经开始这么做了。麦肯锡最新发布的报告也倡议中国银行业积极布局生态圈战略以实现转型。

基于对国内外银行探索生态圈案例的广泛扫描和深度分析,麦肯锡总结出了四种建设生态圈的模式:自建模式、投资模式、联盟模式和合作模式

虽然这份报告为银行业所做,但它对生态系统内其他金融物种也不无启发,尤其是其中的投资模式合作模式更是对互联网金融生态系统重建和价值共创的最好诠释,而且迄今为止我们也已看到一些成功的案例。

比如澳大利亚的西太平洋银行Westpac)就通过投资金融科技公司来提升银行产品与服务水平。

它投资的Data Republic公司主营安全加密的企业级数据交换平台,能够帮助西太平洋银行更好地服务对数据安全性要求极高的政府客户。同时,该银行在多个业务板块与被投企业开展业务合作,打造行业生态圈。

我们还看到一些金融机构通过商业合作参与生态圈的建设。这些银行直接从互联网平台企业等业务场景公司购买流量/ 线索,双方联合提供金融产品和服务。

比如渤海银行与借呗在客户引流、联合贷款、金融科技等方面合作,在互联网思维与能力建设方面进行了一系列尝试和探索。

还有信托公司、保险公司等一些持牌金融机构与深圳飞贷金融科技公司的合作也属于此种模式。

飞贷为这些机构输出与移动信贷相关的整体通用技术,其范畴包括三大平台和六大服务:

天网量化风控平台、慧眼智能大数据平台、神算移动科技平台,移动信贷产品服务、品牌与营销服务、核算与清算服务、风控运营服务、智能客户运营服务、经营决策分析服务。

合作机构可根据现阶段实际状况和未来业务发展需要,选择所需服务,而飞贷通过联合运营的方式来支持金融机构开展业务,并与金融机构进行利润分享。

在此过程中,飞贷还会支持合作机构能力建设,作为陪练提供包括数据、方案、各种建议的输出等方面的支持,在合作中将科技、风控、大数据等相关技术完成能力转移。

基于生态系统,

重新定义市场和产品

互联网金融生态系统的重建需要价值共创,而价值共创需要多家企业发生千丝万缕的联系,编织出庞大的价值网络,在增加生物量的同时,还要增强稳定性,并提高众多物种的缝隙空间创造力。

与自然生态系统中的物种和社会生态系统中的成员一样,商业生态系统中的每一家企业也都要与整个系统共命运,因此在制定战略时,不能只着眼于企业本身得利,还要考虑系统中其他物种的生存,从而形成系统的良性循环,使企业得以持续发展。

一家企业应该采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定,同时也保障自己的生存和发展呢?

哈佛商学院教授马克·杨西蒂(Marco lansiti)及其合作伙伴罗伊·莱温(Roy Levien)认为这主要取决于企业本身在生态系统中的定位,你属于什么类型的公司?或者想要成为什么类型的公司?

企业在生态系统中一般可以担任三种角色。

一是骨干型企业,在系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资产,找到有效的创造价值的方法,并与其他成员分享价值,比如微软和沃尔玛就是这样的公司。

二是主宰型企业,这类企业在系统中占据关键位置,不论是否控制系统中的资产,它们都力图最大限度地从中榨取价值,如倒闭的安然公司(Enron)和早期的IBM公司。

三是缝隙型企业,它们是生态系统最多的物种,是系统的主力军,这类企业采取的是高度专业化的战略,对其他企业有一种天然的依赖,只有依靠别的企业提供的资源,它们才能专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地,如人工智能计算公司英伟达(NVIDIA)。

在生态系统中,这三类企业并非一成不变,而是会根据生态系统的演进来调整战略。

互联网金融的生态系统

我们来看互联网金融的生态系统是怎样的?因为互联网金融企业只有搞清楚自己在生态系统中的定位,才能制定相应的发展战略。

互联网金融这一概念自诞生之日起,就有一个别名——金融科技(Fintech),而这其实是一种误导。

从严格意义上讲,互联网金融概念是由两部分构成的,金融科技只是一部分,另一部分是科技金融。

科技金融是金融属性的业务,它只是用了新的科技来做金融,包括科技思维和科技实施手段。

消费金融公司、互联网保险、互联网证券、互联网支付、P2P、财富管理公司都是金融属性,做的都是2C的业务,都属于科技金融公司。

比如,以阿里巴巴的支付宝和腾讯的微信支付为代表的支付公司,中国首家互联网保险公司众安保险,中国首家互联网银行微众银行,这些企业说到底都是金融公司,只不过是被互联网科技赋能的金融公司。

金融科技则是为金融业务及机构提供科技服务,它不碰资金,也不碰C端用户,只是提供技术。它是科技属性,是2B的。

像致力于算法、存储、交互、模型,还有流程改造、流程软件等等的公司都叫技术性公司,它只是解决技术问题。

金融科技公司根据自身的优势和资源能力可以分为三类:资源型、技术型和应用型。

1. 上游的资源型公司

这类公司基于既有的生态,拥有获客流量或外部大数据。比如现阶段的大数据公司黑瞳,它向银行提供客户引流或外部大数据。严格意义上说,资源型公司并非真正意义上的Fintech公司。

2. 中游的技术型公司

这类公司通常在某一金融应用场景中拥有独到的技术,主要集中在金融云、智能营销、智能风控、智能投研、智能投顾、智能客服、生物认证等非主要场景中提供组件化、嵌入式的技术输出。

技术型公司卖的是包括算法、存储、交互、模型、流程在内的技术,像平安一账通、百融金服、同盾科技、兴业数金,甚至百度金服、京东金服都是技术型公司。

3. 下游的应用型公司

这类公司将上游的资源和中游的科技进行集成,并在主要金融场景中与金融业务进行融合,发展到直接提供给银行一整套稍加客制化改造,直接可以上线的金融科技应用体系。

这类公司通常需要较强的能力,包括技术研发能力、丰富的金融业务经验、链接外部资源的能力。在此之外,最重要的是,将上述科技研发、金融经验、外部资源进行集成为应用体系的能力。

不少银行正是基于这种能力的积累,设立了金融科技子公司,比如兴业银行、建设银行、招商银行相继成立金融科技子公司兴业数金、建信金融科技、招银云创。

同时,有些金融科技公司也通过多年积累,形成了这样的能力。像完成转型升级后的飞贷金融科技,它的主营业务已从小额助贷转向数字信贷整体应用输出。

资源型公司和技术型公司都不对客户的结果负责,它们与客户基本是买卖关系,但应用型公司与客户是联营关系,它们需要对客户的财务运营效果负责。

金融科技公司的生态系统战略

一家企业应该选择什么样的生态系统战略——缝隙型、骨干型还是主宰型?主要取决于它本身的类型,或者想成为何种类型的公司。

这也符合彼得·德鲁克(Peter Drucker)的经典三问:我们的生意是什么?我们的生意将是什么?我们的生意究竟应该是什么?

当然,所有企业的战略决策都深受其经营大环境的影响,在制定决策时必须考虑到商业生态系统的总体动荡程度,以及与其他物种的复杂关系。

1. 缝隙市场战略

如果一家公司面对的是生态系统中持续快速的变化,那么就可以利用其他公司的资产,使自己专注于一个狭窄的界定明确的业务,此时它所适用的应该是缝隙市场战略。

显然,这是资源型和技术型的金融科技公司应该采取的战略。大银行在发展金融科技方面,更倾向于自我建设。虽然技术开发与维护成本高,开发周期长,但是它们可以更好地控制技术、人才和资源。

在与外部金融科技公司合作上,大银行一般不会直接采购一个完整的服务,而是选择多个供应商,融合各自的细分优势服务,自己集成一个完整的系统。

目前,同盾科技提供的智能风控,黑瞳信息技术的智能反欺诈,飞贷金融科技公司的移动信贷体系,兴业银行旗下的科技子公司兴业数金提供的基础云服务,都是缝隙市场战略的体现,它们用专门的技术和能力将自己与竞争对手区分开来。

2. 骨干战略

如果一家公司在一个以资产共享关系形成的生态系统中处于中心位置,且经营环境比较动荡,则骨干战略最为有效。

简单说来,就是骨干型企业不但在生态内创造价值,还与其他成员分享价值

对于中小型银行来说,面临大银行和互联网金融公司的前后夹击,迫切需要依靠金融科技来实现转型,缓解市场竞争压力。

与此同时,中小型银行在技术储备、人才建设等方面都面临不足,若自行建设,成功的可能性比较小,也需要金融科技公司提供雪中送炭式的一条龙服务。

处于这种情况,它们应该选择应用型公司进行合作。不过,在合作方式上,因为中小银行自身迭代更新的能力不足,建议采用分佣的方式与金融科技公司实现紧密捆绑,联合运营。

3. 主宰战略

骨干企业在生态系统中是间接发挥作用的,主宰者却是直接施加影响的,它们依靠自己的垄断资源和强大地位,掌控着生态系统的大部分,竭尽所能攫取价值

但因为留给生态系统中其他物种的价值太少,破坏了系统平衡,所以很难长期维持系统良性循环。

值得欣慰的是,在目前中国的金融科技公司中我们尚未发现这一主宰物种,但须引以为戒。

如果企业在制定战略和采取行动时能清醒地认识到自己在整个生态系统中的位置,它就能预判出自己的行动将对整个系统带来怎样的影响

后互联网金融时代的生态特征:普惠

2005年,联合国首次提出普惠金融概念,提倡以可负担的成本为有金融服务需求的社会各阶层和群体提供适当、有效的金融服务。

2013年,《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将普惠金融作为完善金融市场体系的组成部分。

20161月,国务院《推动普惠金融发展规划(2016-2020年)》提出至2020年我国普惠金融发展水平要达到国际中上游水平。

20169月,G20会议上《G20数字普惠金融高级原则》发布,普惠金融再次引发全球关注。

虽然普惠金融发展已取得一定成效,但根据世界银行估算,2014年全球仍有约20亿成年人无法享受到最基础的金融服务。这为互联网金融提供了发展机遇,互联网金融作为传统金融的补充者,做普惠业务有其先天优势。

金融科技是让传统金融更加强大,而科技金融是让每个有需要的人得到金融服务。
技术再先进,如果不能和制造业、服务业相结合,不能推进转型升级,不能推动社会更加绿色,更加持续发展,更朝着普惠的方向变革,不能让我们的生活更加健康,更加快乐,这样的技术毫无意义。

在世界AI智能大会上,马云发表了他对普惠金融的见解。

对此,飞贷金融科技董事长唐侠也有强烈共鸣:“‘就是多,就是尽量让更多过去得不到服务的人能得到这种服务;就是优,就是让顾客以最便利、体验最好、价格相对较低的方式获得服务。

只有发展科技,才可以实现普;只有做好风控,才能实现惠。科技企业只有帮金融机构赚到钱,它们才能降低贷款利率,才能让利给市场和需求者,为他们带来真正的实惠。

如今,我们看到越来越多的互联网金融公司将普惠注入企业发展战略。

平安普惠为超七百万的小微借款人解决了融资困境;

翼龙贷深入田间地头,让农民走上脱贫致富路;

飞贷金融科技作为一家应用型金融科技公司,则用包括风控技术在内的整体应用技术为金融机构赋能,以此为它们降低信贷损失成本,增加利润。

同时,越来越多的处于转型期的金融机构开始与金融科技公司合作。

通过与金融科技公司的合作,驶入创新发展快车道甚至建立起竞争壁垒,更是焦点中的焦点。

据普华永道(PwC)《2017年全球金融科技调查中国概要》显示,目前,中国48%的金融机构向金融科技公司购买服务,未来三至五年,68%金融机构将增加与金融科技公司的合作。

向金融科技公司购买服务将成为中国银行业布局金融科技的重要手段。虽然我们看到金融科技公司服务银行已有一些案例,但是目前真正实现端到端成功推动,获得巨大价值的案例仍凤毛麟角。

生态重建的挑战

挑战来自多方面。

首先是文化与机制的差异

尽管银行和金融科技公司都有强烈的合作意愿,但两者的文化和机制差异是亟待克服和解决的重要挑战。

传统银行发展时间长,文化和机制相对固化和刻板,在创新管理上,对主动试错的意愿不强。而金融科技公司在文化和机制上的历史包袱比较小,很多创新方向上敢赌敢“all in”

这种差异导致银行对金融科技公司普遍不信任,认为金融科技公司路数太野。

有位小银行的高管说,他们对金融科技公司的态度是又爱又恨,不合作是等死,合作是找死。而金融科技公司认为银行体态臃肿,步履蹒跚,对银行的患得患失则不耐烦。

其次是监管的不确定性

监管是一把双刃剑,一方面倚天屠龙,确保生态系统良好运行,另一方面也会阻碍创新者,令其不得不时时停下来观望,以免躺qiang。

第三是赢利模式有问题

对多数金融科技公司来说,如何解决向银行收费的问题是很头痛的事情。

银行仍然习惯于以购买的方式一次性付费来与金融科技公司合作。而这种方式令金融科技公司痛苦不堪,不仅赚不来钱,赢利空间小,企业估值也不高。

因此,它们迫切希望能够摆脱技术外包商或实施商的角色,更倾向于分佣模式。如果这个生态系统长期陷入失衡,无法多赢,系统的生物量、稳健性和创造力都会受影响,使系统将无法良性循环。

第四是系统兼容难

就算小银行,IT系统数量却不会少,大大小小小加起来总有上百个系统。银行IT系统大部分依赖于各种商用软硬件产品,而这些商用产品大部分是由多个技术服务商提供。金融科技公司的系统与银行软件、硬件产品存在不兼容难题。

最后,银行现有IT系统底层技术比较传统,难以满足引入大数据、人工智能等技术所需系统灵活、扩展能力弹性的要求。

所以,金融行业内有一种共识:银行业务转型难,银行IT转型更难。

然而,哪怕有再多挑战,这条路也必须走下去。被畸形物种中国式P2P伤了元气的互联网金融生态系统,亟待修复和重建。

面对重重挑战,无论是政府监管部门,还是互联网金融从业者都越来越多地认识到:

唯有依靠价值共创,增加系统中的各物种生物量和稳健性,令每个物种都找到适宜存在的缝隙生存空间,才是维护生态系统健康发展的必由之路。

而帮助系统中各物种脱离险境,走向良性循环的驱动力只有一个——基于价值共创的创新

德鲁克在2002年出版的《下一个社会的管理》一书中说:

金融服务陷入困境的原因很简单,30年来,世界上最主要的几家金融服务机构都没有做出任何创新。他对金融界人士大声疾呼:不创新就灭亡。

如今16年过去了,这句话对进入后互联网金融时代的金融企业依旧是一种警示。然而,如何创新?也许我们可以从小心求证,大胆尝试开始吧。

参考文献

1. 于斌 陈晓华,《金融科技概论》,中国工信出版社,人民邮电出版社,20177月第一版

2. 徐远,《数字金融在中国:成长的阵痛》,徐远观察微信公众号,2018814

3. 马嫡,《看得见的普惠》,互金通讯社,2018817

4. 大卫翁,《世上再无P2P》,起朱楼宴宾客微信公众号,2018717

5. 查尔斯·麦基(Charles Mackay),《大癫狂:非同寻常的大众幻想与群体性疯狂》,中国工信出版社,人民邮电出版社,20179月第一版

6. 张化桥,《影子银行内幕:下一个次贷危机的源头?》,机械工业出版社,20139月第一版

7. 麦肯锡,《时不我待、只争朝夕:中国银行业布局生态圈正当时》,20188

8. 马克·杨西蒂(Marco lansiti) 罗伊·莱温(Roy Levien),《制定战略:从商业生态系统出发》,《商业评论》,20044月号

9. 迈克尔·波特(Michael E.Porter)马克·克雷默(Mark R.Kramer),《创造共享价值》,《商业评论》,20117月号

相关推荐

评论

评论共0
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便