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企业“蓬勃发展”的下一步台阶

中国企业在这个风云变幻的时代,如何定义蓬勃发展?那些蓬勃发展的企业如何开展业务?如何判断员工是否正在蓬勃发展?美世的最新人力资源四大支柱研究希望可以带来启发。

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挑战:中国企业在这个风云变幻的时代

引言:

无论对于大企业还是小企业,业绩的增长都不是一种“锦上添花”,梳理自1955年以来,在进入财富50强之前的5年内,93家企业的平均年增长率在9%-20%之间,进入财富50强后的第一年平均年增长率达到29%(通常通过无机增长实现)。然而,该群体中93%的企业此后再也没有实现超过2%的年增长率。另一方面,资本市场也毫不留情——这些企业在进入财富50强后,平均股价比进入第一年下降61%。

*1955年以来,进入全球财富50强的93家企业的年增长率(数据来源:《财富》,美世分析整理)

全球范围内的这一“大企业疲态”在中国企业身上也集中体现了出来,2018世界500强企业榜单公布,中国有120家企业入榜,在数量上仅次于美国,然而根据《财富》提供的数据统计,在“销售收益率”及“净资产增长率”这两项指标上,入榜的中国企业连年下滑。

1. 为什么大企业通过无机手段实现了快速增长,却难以持续?

从经营角度来说造成这一现象的一大原因是这些企业都获利于所在市场的快速发展,而非内生性地成长。当外部环境发生变化时,这些企业难以维持投资者已经习以为常的业绩表现。有的企业试图利用M&A来重振业绩。然而,从长期来看,这些企业所做的65%的并购没有带来创造价值。M&A尽管重要,但是不能取代内生性增长。

2. 中小企业面临着海大鱼也大的市场环境,稍不留心就会牺牲在马太效应之下

对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当成为某个领域的领头羊的时候,即使投资回报率相同,企业也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

例如经历了近10年的发展,中国智能机市场的竞争格局经历了国际品牌垄断、国内品牌百花齐放的两个阶段。从201509-201709的竞争格局变化来看,国产品牌TOP1-5的市场份额已经超过80%,竞争格局从倒三角形变成了T字型,留给其他竞争者的空间越来越有限。

*中国智能机市场品牌销量份额趋势 201509-201709

不仅仅在智能机行业,互联网行业(阿里、腾讯)、金融行业(平安布局Fintech)、地产(万科、碧桂园抢占份额)、制造业(格力、美的、海尔),各个行业都面临着百家争鸣而又异常残酷的局面。

3. 除了颠覆性技术之外,进入职场的新一代员工也对企业过去的管理方式提出了新的挑战

美世2018年全球人才趋势研究显示:

• 49%的80后及90后表示,有清晰目标的领导者是积极工作环境的关键因素,仅次于晋升机会(50%)。这强调了CEO和高管在激励员工方面所发挥的重要作用。

• 在80后及90后员工心目中, 考量“企业是否具有打造多元化工作团队的能力”的标准如下 :包容性的工作文化(60%)、有效促进少数族裔平权举措(57%)、为年长的员工提供发挥价值的机会(56%)、有效支持女性员工的举措(54%)、为残障人士提供就业及发挥价值的机会(50%)。

• 越年轻的员工越容易在工作中越担心个人财务状况。 80后及90后平均每周花11.4小时担心财务问题。50后及60后担忧的时间大约是80后及90后的一半(6.4小时)。

• 虽然对现有雇主感到满意,但近一半的80后及90后(45%)计划在一年内离职以获得更好的机会,这比2016年统计的37%有了显著的增加,并且远高于60后及70后(38%)和50后及60后( 2018年,20%)。

事实上,我们可以看到科技的快速发展正在重塑职场。除此之外,员工团队的换代、劳动力和各类技能的供给不足都使得企业人力资本难以做到未雨绸缪。以往公司赖以保护自己的壁垒并不能阻挡变革的趋势,在新的市场格局下,传统意义上的三大壁垒(市场份额壁垒、制度壁垒、技术壁垒)都无法“守护”大企业的地位,而因此给中小企业带来了弯道超车的机会。

警惕:三大制约企业蓬勃发展的因素

为何多数公司难以通过组织变革实现持续发展?

很多企业并不缺少意愿,他们经常在自己的使命、价值观和战略规划中表达对创新、发展和员工贡献的重视,但许多都无法贯彻下去。我们从过往的项目中发现造成企业无法蓬勃发展主要有三大原因:

1) 多数企业未能有效适应他们外部环境的变化。他们无法抓住新兴的技术趋势,未能及时预判客户需求,或者没能利用好发展的机会。他们往往止步不前,而非寻求新的方法来解决新的问题。缺乏主动适应外部环境导致这些企业逐渐陷入疲于招架、勉力存活的困境。

2) 多数企业未能营造出能够推动发展和创新的内部工作环境。他们将自己与员工之间的关系视作一种合同制的交易,也很难找到真正投身于工作和企业发展的员工。

3) 一些企业的决策流程没有很好地利用业务和员工团队的数据/信息来做出正确的选择。

新使命:如何在风云变幻的时代蓬勃发展?

公司的蓬勃发展并非偶然,它离不开精心的设计和构建。与一流公司执着于自己的客户一样,蓬勃发展的公司执着于自己的员工,努力帮助他们在工作中获得不一样的体验。我们的研究识别出蓬勃发展的公司的三个战略焦点、蓬勃发展的人才团队所具有的三个特征和蓬勃发展的个人对自身工作体验的三个看法。

1. 蓬勃发展的企业如何开展业务?

蓬勃发展的企业会对成功进行重新定义,并通过效益之外的使命感来激励员工。他们认为在颠覆性时代,企业需要以更宏观的视角来看待发展和利润预期,并持续在时间和资源上进行投入来重塑自身(例如阿里巴巴集团的使命 – “让天下没有难做的生意”、亚马逊持续将利润重新投入新的业务等)。

蓬勃发展的企业是敏捷而具有弹性的。他们主动采用数字化和互联的工作方式并对企业结构和网络进行重新设计,确保他们可以找到新的突破。他们会经常审视人力资源政策及人力资本风险,确保具备多样化的技能构成和满足未来需求的人才储备。

蓬勃发展的企业明白,在如今这样一个更加透明和需要担负责任的社会中,他们的制度与行为要符合道德,并给社会带来积极的影响。他们努力吸引志同道合且乐于奉献的人才。ServiceNow(全球第三大SaaS服务商)承诺将1%的资本、产品和员工工时用于对社会做贡献的做法就是其中一例。

2. 蓬勃发展的人才团队有哪些特征?

l 蓬勃发展的员工团队可以通过人才生态系统获得各种能力和经验。在这方面做得好的企业往往都重视多元化和适应性,并注重公平和个体成长指标。他们重视人才测评,鼓励协作及人才的内部流动,从而帮助员工成长并拓宽他们的视野。

l 营造一种注重包容和具有发展眼光的文化可以最大程度地释放多元化人才的潜力。在蓬勃发展的人才团队中,管理者和员工一同工作,确保每个人都能将“真我”带到工作中,并朝着共同的发展目标一起迈进。

l 打造蓬勃发展的人才团队的雇主知道,如果他们想要员工为企业的目标全力付出,那么企业也同样需要在员工身上给予充分的投入。这意味着企业在提供常规的待遇之外,还要专注于建立员工完整的“人设”,并思考如何调动不同人设的员工的热情,以及怎样帮助各类员工实现身体、财务、情感和社交上的健康(well-being)。

尽管工程与制造人才越来越贵,但是中国企业仍然倾向于雇用更多中层工程与制造人才。通常,跨国企业改善流程设计,就是为了精简生产步骤和劳动时间。但是,“富余”的工程设计和制造人员,却让中国企业拥有宝贵的实验调整能力,能够解决棘手难题。

不少人都知道一件轶事:苹果当年在推出第一部iPhone的最后时刻不得不重新设计屏幕,深圳供应商连夜把工程师从睡梦中叫起来,仅用4天时间,研发出更好的屏幕,并彻底改造生产线。

3. 如何判断员工是否正在蓬勃发展?

蓬勃发展的个人认为自己在成长并给团队和企业带来贡献。他们会觉得工作具有挑战性和吸引力,并且相信他们所获得的技能和经验将明显有助于其职业生涯的发展。 他们能够清楚地认识到自己做出的努力和贡献为企业创造了不同。

蓬勃发展的个人能与他人建立起良好的关系,并且能够整合资源。他们可以获得所需的知识或者组建高效的团队来开展工作。企业要关注架构和制度/流程不会阻碍这些员工创造价值。

蓬勃发展的个人会感到健康并充满活力。他们享受自己的工作并且感受到企业在帮助他们发掘自己个人和职业上的潜能。他们相信自己得到了公平的待遇,并且在工作、健康和生活方式之间有着灵活的选择以实现平衡。

中国式的蓬勃发展:民营企业vs.国有企业的关注点

纵观国内,美世看到不同类型的企业在保持活力上面临着不同的难点,大体情况如下,

l 国有企业:在打造人才团队和员工个人的蓬勃之势上长路漫漫

由于国有企业受制于体制、管控等因素,在业务及组织架构上相对于稳定;同时,其垄断优势促成了行业内优秀人才的聚合效应。但不少国有企业内部的“人才浪费”“人才僵化”令人扼腕。因此,如何盘活现有的优质人才团队、激发有员工活力,避免“稳定”带来的人才团队、人才僵化,是国有企业保持活力的核心课题。

l 民营企业:在组织、人才团队的激活上明显落后

一方面,面临市场竞争及经营压力,民企需要兼顾短期的积极扩张、长期的内生发展力。另一方面,与国有企业不同的是,国内大部分民营企业相对年轻,即使市场份额在子行业中已经成为了隐性冠军,其人才团队仍然素质良莠不齐,高度依赖创始人、个别核心高管的个人能力推动发展,未形成“组织能力”,难以保证基业的长青、健康发展。因而,对于民营企业而言,快速的培养人才、认可并激励其贡献,打造良好的人才生态系统,是民企在完成野蛮式扩张后,需要尽快补足的短板,保证企业的可持续发展。

打造一个可以让人蓬勃发展的工作环境并不容易。企业需要进行全方位、多层次的优化,甚至变革——从领导力和文化入手,辅以以数据和洞察为基础的领先人才管理方式。美世研究表明,蓬勃发展的关键还在于满足个人的需求和愿望,并了解驱动员工投入工作的因素。为此,企业需要有方向性的人才策略和有变革决心的领导者。

破与立:企业蓬勃发展的下一步台阶

联想亚太区执行董事兼人力资源主管Subhankar Roy Chowdhury曾说:“颠覆变革无处不在。企业必须变得更加灵活、聚焦客户、善于运用大数据。人力资源是变革的推动者,HR更加需要进化升级。”


美世研究建议,如果想要实现并保持蓬勃发展,企业要关注以下四大支柱:

第一:制定面向未来的人才策略

为了应对愈发不确定的未来,如今企业在制定业务计划时会越来越多地考虑到颠覆、创新和大规模的变革。因此,企业试图将诸如活力、适应性和弹性等要素“焊接”到他们的文化中。虽然大部分企业都会有的放矢地制定创新和数字化战略,但在制定人才战略时许多都缺乏同样的深思熟虑。这会带来两方面的问题:

• 首先,每次的技术飞跃、弯道超车都离不开人才的颠覆性变化,缺乏对人才战略的重视可能会让业务战略沦为空谈。

• 其次,在发生颠覆变革后,人才往往会成为更加重要的竞争优势。如果既没有引领颠覆性创新、又错失颠覆后的人才竞争优势,企业很可能会错过这一轮增长。

我们在与企业的合作中发现,有效的人才战略必须具备以下几个特点:

• 面向未来,并体现业务和组织文化需要经历的演变过程。

• 以数据为依据,利用对企业人才团队当前需求的见解来明确未来的工作重点。

• 一体化,将企业所有的人才和人力资源计划汇总到到一个全面的计划内。

• 以人为本,让员工感觉工作能给他们带来更大的成就感和回报。

雅培中国在过去经历过人力资源无法支撑业务发展目标的阶段。当时,雅培的招聘、薪酬、人才发展等多套人力资源管理体系相对独立,导致各项机制间的一致性和协同有效性存在问题,HR问题相互交织,制订人才战略无从入手。经过系统性的人力资本管理有效性诊断,业务领导人和HR领导人围绕雅培中国的愿景和管理现状达成共识,一同制订面向未来的、以数据为基础的、一体化的人才战略,按照优先级排序,逐步驱动管理效果和业绩的提升,实现了人才战略对业务发展的支撑作用。

第二:设计一个吸引人的价值主张

随着劳动关系的演变,人们越来越注重“工作”的全面和真实的含义与价值。每5名员工中就有2人觉得他们企业的价值主张既没有吸引力又没有与众不同之处,这正好为企业提供了从竞争对手中脱颖而出的绝佳机会。要知道人们寻找的不仅仅是一个可以工作的场所,而是真正适合自己的工作——一份让他们可以把“真我”全部带入,并把更好的自己带回家的工作。他们希望自己的企业能够帮助他们围绕自身健康、财富和职业进行个性化、灵活、匹配人生发展阶段需求的管理。

例如,在2017美世人力资源管理风尚评选中,海尔的人才激励价值主张更强调主人翁意识。在其新业务模式——小微平台推行基础上,相较于传统的企业付薪,海尔引入了用户付薪理念,即薪酬来源于生态圈同一目标的用户价值,激发创客主人翁意识。针对创客的动态合伙人机制中,其股份是根据单的大小、用户价值确定,而不是按层级分配;收益不是完全由股份比例决定,而由创造价值决定;持有股份并非一成不变,而是按价值动态进出升降。这些激励机制,帮助海尔将之前企业与员工之间的雇佣关系,迭代优化升级为动态合伙关系。

要将员工价值主张(EVP)转变成一种对每一名员工都具有吸引力的体验不仅需要从更整体的角度来考量全面薪酬,更需要通过科学和艺术的方法引起员工的共鸣。

从科学角度而言,企业需要使用内部劳动力分析来了解人才流动并划分具体的人设群体。它需要通过关联性分析来找到那些对某一人设有吸引力的福利技术(例如美世Darwin福利工具、佳福荟平台)可以让企业了解不同的人设使用了哪些福利,从而利用人工智能优化价值主张,并在员工意识到自己需要之前就为其提供直观的建议。虽然使用数据科学令人信服,但企业的价值主张仍需要体现自己独特之处。美世建议在传统意义上的薪酬市场对标之外,更加聚焦在为员工提供个性化的激励政策及与众不同的体验。

第三:营造一个积极的工作环境

人才战略和价值主张为企业确立了方向,但员工体验则是由日常的细节塑造而成,尤其是员工与管理者之间的关系。我们的研究表明,当工作富有挑战性和方向性、当员工感觉自身被赋予了决策的权力、当员工感到自己与同事建立了良好的工作联系时,他们就会在工作中蓬勃发展。当具备以上三者之后,员工就很可能在工作中充满活力、不断成长。

指引员工前行的最可靠方法之一是为他们提供实现自身目标的清晰路线图。随着企业组织结构扁平化以及新岗位的涌现,员工越来越难以看清在企业内的职业发展方向和空间。因此,让他们掌握自己的职业生涯发展路线非常重要。

美世研究认为,能够推动自己职业生涯向前发展的员工在工作中感觉充满活力的可能性是其它员工的8倍。这些研究结果为HR将工作重点放在打造具有吸引力的职业生涯框架并利用技术来帮助员工指明方向和做出选择提供了强有力的依据。而且更加强调了管理者要主动了解员工能力和发展诉求并帮助他们抓住发展机遇的重要性。

据美世观察,近年来企业内部优化、重建内部人才发展机制的需求越发旺盛。以上海交易所为例,在支撑国家改革发展、有效配置国内/国际资源,成长为世界级交易所的过程中,上交所面临体制僵化,与市场脱轨严重,从而导致人才竞争力较差,人才吸引力较弱,人才流失率逐年提升。美世帮助其打破原有分工方式,引入了大岗位概念,创造员工能力提升需求;同时,将职级与岗位、职务双轨并行、弹性对应,晋升机制更加灵活,实现“能上能下”。通过这一系列变革, 刺激内部人才发展,鼓励内部人才流动,从而实现人才的盘活。

第四:培养试验型的思维方式

在快速变化的业务环境下,企业经营犹如逆水行舟,不进则退。维持现状的策略已经不再适用,保持领先的最可靠的办法就是在整个企业上下培养一种试验型的思维,鼓励员工试验新方法,运用设计式思维,敢于冒险并不断学习。

那么什么是“试验型的思维”呢?我们知道实验室的试验往往都源自于一些发人深省的问题,这些问题会引导人们进一步悉心研究。在企业中培养试验型的思维也别无二致,其重点就在于营造一种鼓励探索和试验的环境,然后通过数据进行验证。提出正确的问题、给予恰当的支持并创造合适的环境, 企业的人才团队的集体智慧就会发挥作用,实现创新。

企业应当对试验精神给予褒奖,要适当鼓励冒险精神并积极利用从失败中学习的机会。在一定程度上,这意味着放手让员工尝试新的事物。同时这也需要企业层面的强有力支持作为基础。例如,数据的开放性、有效的分析工具以及指导如何判断创意可能带来的增值都十分重要。

结语:

从“疲于应对”(survive) 到“蓬勃发展”(thrive), 是领先企业致力于实现的目标。蓬勃发展的企业关注社会责任,在业务和运营方面非常敏捷,重新定义了成功。在人才队伍方面,蓬勃发展的企业努力营造包容和进取的文化,在员工身上给予充分的投入,从而赋能人才的成长。在员工个体方面,蓬勃发展的员工感到健康,充满活力。他们能够在公司内外建立良好的关系,并能够整合资源。在给企业创造贡献的同时,蓬勃发展的员工也实现了自我价值。在员工个体、人才队伍、企业三个层面实现蓬勃发展,是企业在当下这一个充满了颠覆性变革的快速发展时代中脱颖而出的关键。

本文系美世中国,甘相达,王圣隆授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800095946,推荐关注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

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