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如何做好年度的人力资源规划?

马上年底了,有小伙伴问人力资源规划怎么做,能不能给点建议?

马上年底了,有小伙伴问我人力资源规划怎么做,能不能给点建议?这个话题说起来挺大的,一时还真不知道如何说起,遂抽点时间整理出来,以期分享。

Part1:公司战略分析解读

1、战略澄清工具:研讨会/解码会/BSC

2、层级:总体战略、业务战略、职能战略

3、步骤:

A、总体战略:公司高层管理团队研讨,进行SWOT分析,根据外部的环境、优势、不确定性、竞争程度、进入壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素;内部的优势、劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素;综合考虑客户是谁、能够给客户提供什么、怎么提供来确定公司的远景和使命。

B、业务战略:讨论清楚公司在未来一年或三年,你必须干成的几件事情是什么,或者叫必须打赢的几件关键战役是什么。那么这个仗我们要求不能太多,要聚焦,因为公司的资源是有限的,高管们、中层们的精力也是有限的。

比如说你要开辟北欧市场,这场仗怎么样描述就算是描述清楚了呢?需要从六个层面进行描述。叫做这场仗是什么;不是什么;这场仗当它打成的时候,它成功的样子是什么;怎么样去衡量你这场仗是成功的;这场仗可能未来在打的过程当中,你的有利因素是什么;你的阻碍因素是什么。只有把这六个方面描述清楚了,我们认为必须打赢的仗在内涵方面才是描述清楚。

C、职能战略:根据公司主要价值链(研发、生产、运营)和辅助价值链(财务、人力、信息)分析,为了实现上面的业务战略和目标,各个环节的流程与节点是什么,是否需要进行流程节点划分和重组,确定组织设计。包括组织结构、信息技术、管控系统、生产、运营、技术、人力资源政策、组织文化、组织沟通机制等内容。

对组织管理有效性,可以从六个角度进行分析:工作流程、管控结构、信息沟通及知识管理、决策机制、报酬与激励、人才管理。

是否设计合理有效,可以从以下标准考虑:组织是否有效支撑业务目标实现?各组织要素之间的整合性如何?是否有联动机制?组织设计是否收到股东、核心关键人员等利益相关方认可?组织对行业、产业、外部内部环境适应性如何?对组织成果的衡量指标是什么?是否符合Smart原则?

Part2:能力保障

职能战略确定后,根据各个流程环节的分析,输出业务运行机制,包括经营单位设计、总部设计、关键流程设计、运行机制设计、关键岗位设计,进而输出关键环节职能和权责利关系,最后输出能力需求。

确定公司目标实现,需要哪些组织能力和关键岗位角色,以及岗位胜任力、能力模型等内容。这些关键能力到底采用什么方法弥补:build/buy/Bounce/bind/borrow,最终分解为人力资源关键举措。

Part3:人力资源分析

1、分析与模拟:即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析。需要经过以下几个步骤:

A、寻找人才需求的驱动因素。驱动因素:与某一类人群增长或减少密切相关的,可衡量可量化的因素指标。驱动因素有3种类型:

  • 业务类指标:例如物流公司汽车数量增加、汽车到港次数等

  • 财务类指标:例如收入、费用、利润等

  • 人员类指标:例如支撑业务人员辅助后勤人员数量

对于某类人数确定可以获得多个驱动因素,可确定其主要因素和次要因素,是否可以合并;驱动因素的指标必须是持续获得且获得简单;驱动因素是否在行业内具有可比性。

B、确定关键角色与人才需求驱动因素的配比关系

C、进行人才需求及供给分析,找出差距

业务的增长(即驱动因素)对不同职位人员增长的需求也是不同的(即配比),因此公司不能简单地从销售额增长来决定需要招聘多少人。在与各业务领导的目标分析对话中,了解到业务需求后,HR在这个阶段要做的就是,用定量方法推演出细化到各个关键角色、细化到各个年度的人力资源规划,包括人数、质量、结构、能力、预算、地域等方面的合理配置。

2、人力资源规划测算模型常用有7种工具模型,公司根据不同的需求,灵活组合使用各类工具:

A、工时法:根据一定时间内的工作时间来测量人员需求,一般多用于生产人员。

B、标杆法:采用多家标杆公司进行建模,然后套用到企业。

C、对标法:直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例。

D、内部分析法:对公司内部数据进行分析研究建模,测算未来人员需求。

E、研讨法:在部门总数确定情况下,细分到具体职能时通过研讨切蛋糕的方式进行决策。

F、相关法:按照监管部门和国家规定来测算人数。

G、战略分析法:分析该职能的战略定位、未来战略要求,决定人员数量。

3、外部及内部人才分析

A、外部劳动力市场供应情况(OD能力调整)

B、企业内部人才现状评估(人才盘点、薪酬盘点)

战略的制定是“从外至内和从内至外”相结合的,在做人力资源规划时,也要同时考虑外部市场及内部现状,从而制定合理有效的行动计划。

4、供求差距分析

根据内部人力需求预测分析和内部人才盘点后,得出人力供求差距,包括数量、质量、结构、能力、时间、成本等的差异,形成人力需求报表。

5、关键岗位标识

把未来所需要的关键岗位和能力标识出来

Part4:人力资源方案设计

1、弥补差距

在经历了公司战略分析与解读,人力资源分析后,需要去弥补差距。可以从四个维度分析:人才、地点、时间、成本。配套“选用育留”机制,保障人力资源目标和业务目标实现。承接人力资源组织结构管理、职位管理、能力管理、薪酬福利、绩效管理、招聘管理、培训、领导力、文化管理等模块,对接人力资源计划。

2、优先级

人力资源规划不仅仅是人力资源流程,也是企业业务流程之一,是集战略、流程、数据和工具于一体的过程。人力资源规划一旦制定,后续的落地、实施尤为重要。HR所做的战略沟通、需求分析、行动计划等等都是为了能在继任者计划、领导力发展、招聘、员工保留、敬业度等政策制定实施时,有更明确的优先次序、制定更好的举措。

计划编制过程中,也要考虑计划的可行性、产出价值和投入、成本和投资收益、时间以及风险来综合评估计划的优先级。人力资源切不可贪大求全,一年就挑出2-3个大的项目开展,保障有成果产出和落地,收到老板、业务领导认可,你在去申请预算和实施时候的支持力度就会大不同。

3、制定推进计划

制定实施推广计划,界定里程碑和成果输出,进行各部门会谈与访谈,同时也要对其他部门进行人力战略与计划解读和宣贯,获得业务领导者的支持。大部分人力资源从业者开展计划时,都把计划锁在抽屉中,导致计划延迟或流产。

4、VUCA&敏捷应对

制定实施计划,本来就是科层制工业化时代的产物,VUCA时代的来临,对计划的敏捷性要求更高。一个计划如果不包括变化,就不是一个好的计划。在计划实施过程中,需要进行阶段性回顾和纠偏,甚至推翻重来。

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