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时间最稀缺!管理者如何管理时间,增加它的产出量?

德鲁克说,有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

► 导语

对于时间这项最特殊的资源,绝大多数人以为可以用之不竭。其实,有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

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有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。

时间这种资源有一个特点,时间的供给丝毫没有弹性。每天只有24小时,我们无法增加它的供给量。

德鲁克说,只有时间,是我们租不到、借不到,也买不到,更不能以其他手段来获得的。

时间也完全没有替代品。在一定范围内,某一资源缺少,可以寻找另外一种资源替代。但是无法用其他资源来替代时间。时间跟其他资源都不一样,它跟其它资源无法替代,所以时间是一个独特的存在。

时间是一个绝对值,无法增加。因此,使用这个资源最好的办法,就是提高它的有效性。就像武功一样,“天下武功,唯快不破”,在高手眼里,快是取胜的秘诀。

那么,对于时间这种完全没有弹性的一项资源,我们怎么增加它的产出量?

德鲁克说,根据我的观察,有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

德鲁克强调从时间上着手,意味着管理者要诊断自己的时间。

大家有没有发现,德鲁克说的这句话跟我们通常做的是不是有些矛盾?其实,我们在日常工作中常常会做计划,是吧?虽然我们的计划好像列得很清楚,看起来也十分合理,但往往到了月底或者到了年底,完成情况通常是不太理想的。

其实,德鲁克不是反对计划,他其实很强调计划,但他在这里想表达的是,管理者得先搞清楚自己的时间用到哪里去了。

每个人对时间的感知是不一样的,我们不要以自己对时间的感知来强加给别人。比如说性子比较急的,他通常会觉得时间过得比较快,然后他总觉得别人搞得太慢了,甚至有时候会责怪别人。这样子很容易产生误解。

人对时间的感觉是最不可靠的。某公司的董事长,十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分: 1/3用于与公司高级管理人员研讨业务;;1/3用于接待重要客户;其余1/3则用于参加各种社会活动。但是,在实际记录了六个星期之后,跟他原来的估计比较,结果发现在上述三个方面,他几乎没花什么时间。

原来,他所说的三类工作,只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在进三方面了。

六个星期的实际记录,显示他的时间大部分都花在调度工作上了,例如处理他自己认识的顾客的订单、打电话给工厂催货。顾客的订单,本来可以顺利处理的,由于他的干预,反而弄得不能准时交货。

这份时间记录是他秘书记下来的,当秘书把记录送给他看时,他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录,他才相信自己的估计靠不住,开始相信那份记录的真实性。

德鲁克认为,管理者的工作计划,很少真正地发生作用。计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿而已,很少能够真正实现。

因此,有效的管理者,首先要了解自己的时间是怎么使用的。很多时候,我们计划了某件事,最后却没有那么多时间去做,或者当要做某一件事的时候,发现还没从原来的事情中脱身出来,那么这些计划全部是空话。

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管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些时间在非生产性的事务上,这是浪费时间。身为管理者,不管他是不是经理人,总有许多时间耗用在毫无贡献的工作上。大量时间都无可避免地浪费了。

人都是时间的消费者,同时也是时间的浪费者。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。

知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。知识工作者能自己制定工作方向,但他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。

知识工作者需要资料,需要讨论,还需要指导他人,这都是极为费时的。而且,他不仅需要占用他上级的大量时间,也同样需要占用他周围同事的时间。

知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期的抽出时间来与他们交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流:“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?还有你希望从我这里知道些什么?”

还有,组织的人事决策也花费大量的时间,因为决策所涉及的一些问题,只有在反复考虑多次后才能看清楚。

德鲁克非常强调人事决策的重要性。为什么人事决策那么重要?他在其他的书籍里强调了这三点:

第一,管理者的价值是:要将资源放大为成果。但是资源不会自动放大为成果,是通过人来放大的。所以人事决策是一个很重要的决策。把人放对了,资源也许放大为成果,但是人放错了,也许就会缩小成果,甚至没有创造出成果。

第二,我们在组织内部经常谈企业文化和组织精神,表面上员工会听,但是员工通常不太会相信。那么,员工相信什么呢?他们会相信组织提拔了什么样的人才,哪些人得到了奖励,哪些人得到了晋升,哪些人得到了惩罚,哪些人被降职了等等。员工会看组织的人事决策,是否真正代表组织倡导的组织精神。

所以想建设组织精神,人事决策其实是一个很好的手段。

第三,组织通常有很多控制机制,而通常最重要的控制手段就是人事决策。

特别是出现事业部这种分权型组织的时候,集团总部如何有效管控分部?通常我们以为只要有强大的分部就可以了,德鲁克说其实这远远不够,一定要有强有力的中央。

那么,中央如何发挥作用?他说其实最重要的是人事决策,通过人事决策将整个集团事业的一致性传递给各个事业部,让各个事业部在多样性的基础上发展。

凡事有效的管理者,都会到他们如果想在人事方面做出最佳的决策,总得花费几个小时进行不间断的考虑。

管理者的时间往往属于别人。组织规模越大,管理者实际掌握的时间就越少。身为管理者,也因此更应该知道自己的时间用在什么地方,并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。

即使是只想获得最低程度的有效性,管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限,事情就做不好,所花的时间就是浪费。

举例来说,写一份报告大概花6到8个小时才能完成初稿。如果说每次只花15分钟,每天2次,一共花上2个星期,虽然总时间也达到7个小时,恐怕结果还是一张白卷。

所以,管理者需要整块的时间,不要把它切得很碎。至于这个整块的时间是多长,则是根据具体任务来决定。

任何工作都是在时间中进行,都需要耗费时间。但是对于这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源,绝大多数人却以为可以取之不竭。

有效的管理者与其他人的最大区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

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