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施炜:以组织力量驱动企业成长

有一支铁军团队,无论在什么情况下仗都能打赢。

演讲者 | 施炜 整理 | 郁伟

从机会导向性的增长转向能力导向型的增长

大家知道现在的经济增长遭遇到一些阻力。过去的增长可以用一句话来概括:内靠房地产、外靠加入WTO。房地产的发展拉动了几十个产业,而中国加入了WTO之后大量具有比较优势的企业开始参与全世界的分工,中国制造特别是中低端的制造获得非常大的增长。现在看来这两个条件未来可能不太具备了:房地产一定是具有一个比较长的下行的调整周期。从国际经济形势来看,过去几十年世界主旋律是全球化、国际化,现在另外一股潮流出现了就是反国际化、反全球化,所谓贸易的纷争、贸易战可能不是一时能够解决的,可能要延续很长的时间。中国企业怎么办?过去几十年国内大部分企业的成长叫机会驱动的增长。在新形势下,未来要从机会导向性的增长转向能力导向型的增长,就不能靠外部的因素,主要依靠自己内部的因素来成长。

施炜-以组织力量驱动企业成长

无论环境如何变化,为什么总有企业持续增长?

1998年创始人李东生讲:“我创业做彩电的时候其实是一无所有的,敢做彩电是因为有巨大的市场资源,通过销售网络就可以把资源转化为收入。”李东生这段话非常明显的告诉我们,中国企业增长是靠外部的市场资源,现在外部的市场资源可能不太具备了。顾家家居是一个传统的沙发企业,创始人说:“整个建材家居去年第四季度开始下滑,我手里只有一群平均年龄不到30岁,学历在大学以上的年轻人。”

可以看出,未来无论多困难,中国企业只有一条路可以走,就是以组织的力量来驱动成长。有一支铁军团队,无论在什么情况下仗都能打赢。

调研过200多家上市公司发现优秀的公司有一个共同点:高能组织

把企业的特征概括成三高,所以称为高能组织。

而准确判断未来几年内中国企业需要什么样的理念,这是管理学家要做的事。

高能组织=人 X 管理体系 X 数字标准

”三高”,第一是高能量,物理学界有高能物理、高能电磁,我们把组织命名为高能组织,即是高能量,高竞争力、高战斗力,能够动态追赶。高能量的背后有高素质的团队,结果就是高绩效,能够创造比较好的顾客价值和企业价值。

高能组织,用公式来表达,人,高能组织一定要有高能、有大电量才能形成一个高能的场,那么就是组织的成员。第二要有管理体系,高能只有在加速器里面才能使其动能更大,这个加速器就是管理体系,它是跟个人没有关系的,包括管理的流程、体制、机制、制度、规范、方法、工具等等。这是华为的经验,华为的管理体系建设是用了二十年的时间。人、体系、标准,X号是什么意思?X号就是人和体系包括标准是相互创造、相互适应,而这个体系的标准反过来要求人、成就人,这就是树和土壤的关系,一个好的土壤能够把树长得更高大,树高大之后,树叶下来化作养分,这就是生态式的管理。

高能组织

高能组织中的人:铁军是怎样练成的?

从华为、汇川技术这些企业来看,他们都有一个共同点:人才基本是“学生兵”,这是中国企业的特点,其实也不仅仅是中国企业的特点,国外一些企业也是“学生兵”。人才建设两条轨道,一条是内生,一条是外延。“学生兵”里面也不能用普通的“学生兵”,要招好的“学生兵”。怎么招到优秀的“学生兵”?利用薪酬的杠杆,你要想把学生兵招来,你的薪酬要比市场一般水平高一些。

宁波金田铜业专门建立一个基金用做招聘“985”学生人才的补助。一般来说“学生兵”还有70%、80%会流失离开,但留下来20%就赚了,所以不要怕人才流失。你要怕流失,永远招不来人。薪酬的杠杆对“学生兵”来说作用很大。在“学生兵”招聘引进的时候,我们经常碰到一个问题:不知道哪个学生好、哪个学生不好。很多老板去面试,结果面试好的到企业来的人往往不是特别好,为什么?因为现在很多学生专门学习面试攻略,修正人设符合老板的要求。还有说到学生会里面去选,学生会里面有很多优秀的学生,但学生会里面同样有好多投机分子。汇川的经验是要前置方式发现、争夺人才。比如奖学金方式,在奖学金评选的时候发现哪个学生出类拔萃。又比如说实习,预先让一些学生学习企业教材,一方面可以甄别人才,另一方面这些人来了之后,给他们一个挑战的目标。这时候再形成一个高组织张力,叫不对称激励,向少部分人激励,向关键岗位人员激励。举一个例子,一个主管一年20万年薪,到了经理这一层就是50万到80万年薪,做到总监级别200万年薪左右甚至更高。组织张力打开了。你给一个经理10万,一个总监20万,那肯定是不行的,要把张力拉开,组织能力就发挥了,同时优胜劣汰。民营企业缺人,一般的方法去补充已经不行了。

如果你问我怎么把盐碱地变好?把黄河打开,让黄河水浇到地里。人才也要去浇。企业现在没有人才?没有你就得去浇,这就是“漫灌”。

基于人性的管理 “抽驴赶马” 出高效

广西扬翔集团用三年招了几千人,现在的管理骨干都是留下来的,人才需要优胜劣汰。给年轻人一个舞台,重点是后备营机制。什么是后备营机制?比如宁波金田铜业有15个分公司,这15分公司的一把手现在要成立一个分公司总经理后备人员训练营,按照1:2到1:3的比例把这个营建起来,就叫做后备营机制,后备营建起来之后效率会提高30%,这个机制叫“抽驴赶马”,前面的总经理是“马”,后面的那些人是“驴”,“驴”一起来“马”就很着急。“驴”一上来,“马”就赶快干,而“驴”也会很着急要接替这些“马”。这个时候企业人才就可以生生不息了。“铁军”的组织文化就是艰苦奋斗、永不言败的精神。没有组织文化,“铁军”也无法建成。

高能组织背后的机理是基于人性的管理。现在90后、00后跟以前不一样了,要基于人性的管理。第一,对人性要有一个假设,要设想人性是什么。另外一种是基于人性的分析形成管理理念,再形成整个管理的机制、方法,这就是道生一、一生二、二生三。

在管理上一定要赋予使命、意义,要赋予每一个员工工作的使命,使命性的领导、使命性的管理非常重要,尤其是对企业家来说。东方人是最讲耻、辱,荣辱感。新一代的员工,我们要给他尊重、给他荣誉、要激发人的自尊。人性都有是非,要有真相,要公正,在管理上要辩驳清楚。华为有红军、蓝军,有一本书叫《蓝军战略》,每一个企业都应有蓝军,这个蓝军就是来指引主流决策的,这样企业就不会出现大的错误了。管理90后、00后,首先是要建规矩,建立企业规范。

高能组织中的体系:基础是如何夯实的?

· 体系:规则的集成

· 经营管理的理念、思想、战略、政策融入其中

· 整体性、结构性、系统性

· 无人化;群体共享显性知识;独立于个人的刚性法则;超越个体的矛盾处理机制

再说管理体系。我写了一本书叫《管理架构师》。体系就是企业里面规则的形成。导向体现在我们体系中,这个体系是整体性的、结构性系统的,它是无人的,它是群体共享的显性知识。体系的列成是所有人都知道的,是共享知识。独立于个人的刚性法则,谁也不能在这个规矩面前逾越它。然后是超越个体的矛盾处理机制,因为有时候管理情境很复杂,靠个人做裁判去判断不行,要靠机制、法则来处理这些矛盾。

为什么是美的?组织活力

· 分权机制

· 绩效机制

· 激励机制

· 选拔机制

· 培养机制

构建体系的逻辑,构建体系的逻辑,我提出一个POC模型,首先是活动流程化,然后是流程组织化,再把这些协同起来。协同组织有四种连接方式:最基本的是权力连接,有大权力,比如总裁,有小权力,小组里面也是权力连接;最重要的是工作连接,一个工作走到哪里是谁负责,需不需要审批;讲到流程连接,一定要减少审批环节,任何事情签字人不超过三人,这包括流程的发起人。当然了,有一些重大的收购兼并需要理事会、股东大会审批的,这里指的是CEO以下;交易连接很复杂,可以有内容交易,比如车队,你就可以购买车队的服务。讲一个小故事,我经常到广州机场,飞机一晚点司机脸色就很难看,也不帮我拉箱子,他觉得今天倒大霉了,说一点多两点半才到,所以我每次内心极其惭愧,说师傅对不起。过了两个月,司机变了,司机见着我说无论多晚我都等你。我后来搞清楚了,美的把车队改革成一个服务机构了,这是机制的作用。伟大的机制是文化连接,所以大家看小夫妻既没有权力连接,也没有交易连接,也没有流程说换尿布是五千,他就是要把小孩带大,这就是文化连接、使命连接,这是管理最大的境界。

高能组织中的数字标准:进步是如何实现的?

· 流程数字化

· 少人化,扁平化

· 员工自主、自律工作

· 组织网络化连接

· 内外价值链融合

数字标准。进步是怎么实现的?就是由数字替代权力权威。因为有了数字平台之后,流程数字化就不需要领导监督了,用数字监督的好处:减少人员、扁平管理。在数字驱动下,员工自主、自律工作,和外部连接,内外的价值链融合。

高能领导者的特征:

· 行在知中,知在行中;做就是了

· 逢山开路,遇水架桥

· 有时候就是要矫枉过正

· 以空间换时间,以时间换空间

· 一份耕耘一份收获

高能组织最后取决于高能的领导人。比如李云龙,什么兵都可以练成铁军。高强度思考,思考要很周密。行在知中,知在行中,王阳明的思想,做就是了。遇到问题不要怕,逢山开路,遇水架桥。有时候就是要矫枉过正,就是要强行的命令一个月只能开一次会,只有这样才能把会议减下来。就是因为人不够了,所以要去招很多人,有时候必须要矫枉过正。有的时候以空间换时间,以时间换空间,一份耕耘一份收获。

高能领导者破心中贼

· 偏离真相、常识、规律的“自我设定”

· 投机主义,走捷径

· 狭隘本位立场的利令智昏

· 权利意识的扩大

有人说早上要吃六个花生米保你长寿,为什么要吃六个而不是七个呢?这就是偏离常识。然后是投机主义、走捷径,还有避免权力过大。

本文系北京华夏基石管理咨询集团合伙人施炜博士于世界经理人第16 届“中国十大管理实践”高峰论坛上演讲稿,由世界经理人编辑整理。

施炜先生现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家,北京可思企业管理顾问有限公司董事长,兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。自1995年起长期从事管理咨询工作,既有学院派背景又有丰富的实践经验。出版有《企业战略思维:竞争中的取胜之道》《重生:中国企业的战略转型》《连接:顾客价值时代的营销战略》《深度分销:掌控渠道价值链》《管理架构师》等著作。

本文系施炜授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800096741,推荐关注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

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