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KPI与年底裁员潮刷屏?这才是真相

值钱永远比赚钱重要。

临近2018年底,年终考评似乎又成为各个公司的主要议题。因为KPI考评可能关系一些人的年终红包甚至职场地位。

媒体时不时还会渲染一下裁员潮,源于金融业、地产业的裁员潮,渐渐向互联网行业蔓延,知乎、斗鱼、宜信、锤子科技都被媒体点名,真假难辨,反正不是什么好消息。

所以,年终考评会被当做一个大事来对待。那么,怎么做考评呢?看KPI(关键绩效指标)?这就太小看这个工作了。

其实,最近几年,包括微软、谷歌(Google)、IBM等等美国科技公司,相继取消了绩效考核。

比尔·盖茨就曾说过:“考核的结果,会发现哪些人被大材小用。一个优秀程序员创造的价值,可能是一个普通程序员的一万倍。难道要我立刻将这些优秀程序员的薪资提升一万倍吗?所以,一个好的利益分享机制要比单纯的绩效考核重要很多。”

Google也遇见过很多尴尬的事,经过绩效考核,Google一位明星工程师凭绩效可以在Facebook实现高得多的收入,为了留住人才,Google不得不多给他价值350万美金的股票。如果这位明星工程师真的跳槽到Facebook,对手多了一个一流人才,己方损失一员战将,一来一去这是双倍的损失啊。

对员工的绩效考核,其实也是在给员工“估值”,不是说这个“估值”不重要,在我看来,这背后实际的激励作用、价值观导向更加重要。

在此,我想从三个方面阐述一下个人看法:

1、你眼中是“人力资源”还是“人才资产”?

2、为什么说“使自己值钱”比“使自己赚钱”更加重要?

3、如何提升员工的“价值感”?

年终最需要做的,其实是人才盘点。既然人才是重要资产,盘点一下很有必要。看看哪些员工增值了?哪些员工挪一挪位置,就能给组织带来新的发展?

有温度地对待每一个人,这才是好公司。

01

你眼中是“人力资源”还是“人才资产”

我经常跟人讲,当今时代创业公司越来越多,能打仗的干将越发不够用了。甚至可以说,现在人才比老板还稀缺。所以,已经不能用传统的成本核算、绩效考核来做人才评估。这是有教训的。

2009年,马云曾带领高管团队去美国考察那些一流科技公司,包括苹果、Google、微软等等。马云见了这些公司的CEO,通常会问一个问题:“谁是你们的竞争对手?”

时任微软CEO史蒂夫·鲍尔默听见这个问题,就瞬间来劲了,一口气讲了45分钟,我和苹果竞争,跟索尼竞争,跟Cisco(思科)竞争,跟Oracle(甲骨文)竞争,我是如何跟他们斗争的,如何消灭他们的……为了达到目的,鲍尔默给公司各个层级设定了严苛的KPI考核指标,而且定期“末位淘汰”。

马云到了Google,也向Google创始人拉里·佩奇发问:“谁是Google的竞争对手?”马云他们原本以为拉里·佩奇会说,如何如何对付微软、苹果等等对手,答案却超乎想象。

Google认为自己最大对手是NASA(美国宇航局)、奥巴马政府,因为“谁跟我抢人,谁就是我的竞争对手。”

Google工程师,如果Facebook、苹果来抢,不怕,只要开更高的工资、给更多的股票就好了。可是,Google工程师如果想去美国宇航局,一年只要7万美元薪酬,奥巴马政府给的更少,一年只有5万美元薪酬。Google给工程师的基本年薪至少是35万美元起跳,结果还是抢不过薪水低得可怜的美国宇航局、奥巴马政府。

为什么呢?在奥巴马政府,你做的事情可以改变世界,在美国宇航局,你的工作对象是整个宇宙。那个意气风发,那个无边广大,一点温饱的年薪就足以吸走最好的人才。哪怕Google给的钱再多,待遇再好,什么免费豪华午餐、免费医疗以及瑜伽馆、健身房等等……也还是抢不来最顶尖人才。因为一流人才最在意的,是得以施展才能的广阔空间,而不仅仅是钱。

拉里·佩奇与史蒂夫·鲍尔默有什么不同?

史蒂夫·鲍尔默眼中只有“人力资源”,将人才进行“成本核算”,脑中想的,是如何付出成本、投入资源实现KPI指标,打败苹果、索尼、思科这些有形的竞争对手。

拉里·佩奇眼中尽是“人才资产”,有了最好的人才,就有了最好的未来。为了给人才创造自由发挥的环境,几乎没有KPI指标。

史蒂夫·鲍尔默在2000-2013年间出任微软CEO,上任时,微软市场价值是5000亿美元,离任时,微软市值不到5000亿美元。而在这十几年间,Google从一家估值不足1亿美金的创业公司,崛起成为市值数千亿元的硅谷巨人。

我这里不是在低估“人力资源”工作,KPI也是有必要的。

比如你做运营工作,这是典型的目标驱动和结果导向的工作,最怕做事的人眼前迷茫,忙了半天,结果不知道做的工作有什么意义。这时,KPI就是设定一个目标,要达成一个效果,与之对应,又有清楚的回报。这种情况下的考评、核算,是有合理之处的。

不过,对于那些意气风发、无边宽广的创造性工作来说,也要努力避免僵化的KPI指标对员工创造力的限制。

硅谷经常会举办CTO(首席技术官)聚会,聚集了各个科技公司的研发主管,交流未来技术、创新方向。可能你会发现,那些CTO当中有一大片出身微软。如果他们没有被僵化的KPI指标搞得离职,现在的微软该有多么强大。

02

为什么说“使自己值钱”比“使自己赚钱”更加重要?

KPI指标在销售驱动的公司非常重要,在创新驱动的公司则会有副作用产生。“销售驱动”或者“创新驱动”背后,有一个更深层次的底层逻辑——“使自己赚钱”,还是“使自己值钱”?

销售是为了赚钱,创新是为了值钱。

不论对公司估值,还是对个人估值,值钱永远比赚钱重要。不论员工应对KPI指标,还是公司实施KPI指标,就一定要分清楚哪些是赚钱的事,哪些是值钱的事。

那么,如何区分赚钱的事、值钱的事呢?

有一个老故事:一个山村里没有水,村长就找两个公司给村里人供水。A公司立刻弄来很多大水桶,组织人到五六公里外的湖泊,每天累死累活给村里送水,结果很快就赚了一大笔钱。B公司没这么干,而是做了商业计划,找到了投资,然后找来一个专业的施工团队,修了一个管道供水系统,能把湖泊里的水直接引到村里。这样,村里的人就都能用上自来水了。

A公司赚了一点快钱,时间一过,就没钱可赚。B公司初期不赚钱,一旦将供水系统做好,利润滚滚而来,并将A公司淘汰出局。A公司做的就是赚钱的事,而B公司做的则是值钱的事。KPI指标用在A公司身上很合适,在B公司身上就不适用了。

现实的例子是京东商城。KPI指标用于销售、运营部门,是有必要的,哪个时期、哪个区域,要实现怎样的销售额增长,这需要有清晰的激励指标。可是,京东商城如何将物流系统、IT信息系统、仓储(机器人配货)做得更有效率、速度更快,这就不能用KPI指标来衡量了,而这才是真正值钱的事。为什么京东商城在长期亏钱,还有那么高的市场价值?因为京东商城长期在做值钱的事。

03

如何提升员工的“价值感”?

KPI的作用是要使员工更勤奋、更有目标感,这当然很重要,可是在我眼中,相比勤奋、目标感,价值感也同等重要。

最近,有人提出一个疑问:近20年来,“勤奋”的日本为什么被“懒散”的西欧、美国轻松超越?

日本与欧美国家,是世界上最发达的经济体,人均国民收入都超过3万美元,中国内地则不到1万美元。可是,日本与欧美发达国家有很大不同——你只要在欧美国家有过生活体验,你会感觉那里生活真心放松,有事没事就coffeebreak,下午四五点就下班非常正常,生活、工作节奏非常放松。

你看日本,生活、工作节奏多紧张啊,加班加点的工作是常态。日本人均工作时间比欧美国家多2倍左右,欧美职场人士一年可以享受几次带薪长假,享受悠哉游哉的阳光假日,这在日本公司都是遥不可及的。日本家庭生活压力巨大,年轻人甚至不敢生孩子。

20多年前,日本人均国民收入是世界前三、前五,现在已经掉到30名左右了。人均国民收入超过日本的,大多是欧洲国家。

懒人的收入增长,轻松超过了勤奋的人。问题出在哪里?

因为日本是一个高度KPI化的社会,目标感、确定性特别强,反而影响了互联网时代的各个方向上的创新。

我只说一点:你看世界10大互联网公司,没有一家是日本的,日本最大互联网公司居然是雅虎日本。日本最赚钱的公司,高度集中于汽车及相关产业,丰田汽车一年的研发费用相当于日本全国收入的1%。这是多么传统、多么目标确定的行业啊。

当今世界,互联网是创新最集中的领域,创新自然要试错,没什么具体的KPI目标。这恰恰是日本人最不擅长的。相比欧洲人、美国人,日本人真的是穷忙。没有创新,目标感、勤奋也都是低端的。

为什么我更看重员工、企业的价值感?创新是很难KPI化的,但创新的效果是可以设想出来的,这就是价值感。

什么叫“企业价值”?我们在台面上看到的“企业价值”往往具有营销性质。比如你问马云、马化腾等大佬,阿里、腾讯的“企业价值”是什么?他们可能会想一下,然后给出一个符合场景的答案,多少会做一些包装。

价值感是不用包装的,它是团队所有人内心真实的价值指针,是团队成员做每一个微小决策时的价值判断。如果这个价值感足够清晰,那么,每一个团队成员都会用同样的价值感做价值判断。这个“共同的价值认知”越是牢固,团队的凝聚力和战斗力就越强。

腾讯的价值感是什么?用户体验。所以腾讯员工的动作,靠两个东西来约束,一个是KPI,另一个就是“用户体验”这个核心价值认知。而且,用户体验大于KPI

阿里巴巴的价值感是什么?“帮客户做生意”。

小米的价值感是“效率和性价比”。

我们IMS的价值感是什么呢?就是“让天下没有难做的营销”。这是我们做事业、衡量任何创新成果的价值指针,多年来从未发生过动摇。价值感清晰,所以,企业的内耗最小、效率最高,团队很少去做多余的事。

要真正发掘员工的潜力,KPI只是一种衡量方式,更重要是,人才和公司之间永远要寻找那个最佳合作点。

KPI其实是人才盘点的一个手段,希望以此为基础,推动公司上下更有温度的通力合作。

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