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激发下属“积极主动”行为的策略

积极主动更多地需要在工作之外主动思考,而不仅仅是在自己本职工作上更有效率。

业务领导者的人才管理的课程培训和项目辅导的过程中,经常听到业务领导者感慨,如果某位下属在工作中能够更加积极主动一些就太好了。然而他们却忽略了一点:在实际工作中,很多员工对积极主动的理解却和Ta的上司是不一致的。

在我们翻译的《打造内驱组织——九步激发高绩效员工内驱力》这本书的第五章中,重点介绍了高绩效员工最核心的工作策略——“积极主动。由于《高效能人士七个习惯》的影响,大部分人理解积极主动更多是操之在我,但是高绩效员工的定义却是超越岗位职责范围,能为团队所有伙伴创造价值并坚持不懈的行为。这就意味着积极主动不是高绩效员工的天生特质,而是可以后天习得的工作策略

我推荐大家阅读下文,这是一段高绩效员工和一般员工的场景对话案例。该案例生动的展示了两者对积极主动的不同理解,可以帮助业务领导者更深刻、透彻地理解高绩效员工对积极主动的定义。一旦业务领导者站在高绩效员工的视角来理解积极主动,就能在和下属的互动的过程中达成共识并支持下属通过应用积极主动策略成为高绩效员工!

到底如何定义积极主动

我们在研究中的一个关键发现是高绩效员工和普通员工对积极主动的定义迥异,并且他们对其在专家模型中的优先级排序也完全不同。让我们一起来感受如下场景,该场景源自一位高绩效员工及其一般绩效同事的一次访谈。

凯伦是一名产品专家,过去四年她在一家为汽车行业制造高级陶瓷材料的公司工作。凯伦对她的年度绩效评估颇感愤怒。在她35岁左右时,她重回学校修了科学/MBA双学位,期待获得比上一年更好的绩效评估。然而她再一次被评为扎实的贡献者,这只不过是公司对绩效普通员工的一种委婉说法。

是的,凯伦技术能力不错,甚至可以说非常优秀。

是的,她总能及时达成工作要求。

是的,她能积极参与各类活动,团队协作性也不错。

凯伦备感挫败,质问她的直接主管她还要怎样做才能获得一个更好的评估。

凯伦,技术能力只能让你做到现在这种程度。你需要展现你的积极主动,这才是你能取得更好评估的关键。

但当凯伦再问她的直接主管他指的积极主动是什么时,她的直接主管并没有给她具体答案,而只是说:你应该多向加里学习。

加里?好吧!为什么不向他学习呢?办公室里的每个人都久仰加里的大名。凯伦对自己说。加里是部门的明星之一,以解决难度很大的项目而出名。他40多岁,最近刚带领部门转型到计算机辅助制造技术上来。他拒绝了晋升到更高管理职位的邀请,这让周围的同事非常吃惊,而他的说法是,他更喜欢技术相关的工作,而非管理工作。

在工作之余,凯伦在公司的排球队中认识了加里。在一次比赛之后,来自部门的队员们在他们最喜欢的比萨店里一张桌子旁坐下来。桌子上放了一些啤酒,慢慢地,大家的谈话内容转向工作及绩效评估。大家先是对这套系统一通抨击——绩效评估如此糟糕,以至于评估人和被评估人都对它恨之入骨。

我真正不喜欢的,凯伦说,是我的直接主管给我的绩效改进建议完全没有任何帮助。桌子旁边的人一阵点头。

凯伦然后复述了她的直接主管让她要更加积极主动的建议。最糟糕的是,我已经非常积极主动了。我知道这很重要,但我的直接主管对此置若罔闻,仿佛我真的很愚笨一样。

然后,加里说话了。你能分享一个你积极主动的案例吗?

凯伦想都没想就分享了一个她最近做的、感觉十分自豪的事。她的直接主管给她分配了一项任务,让她同其他团队成员和经理进行一系列技术交流。在每次会议之后,她都及时向她的直接主管发送了详细的纪要,并向她的团队成员发送了简报。凯伦担心如果现场做笔记的话会丢失一些重要的内容,所以她决定先录音,然后在会后再将录音整理成笔记,这样就不会错失任何重要内容了。通过听录音的方式,我可以确保给出一份详尽的会议纪要。采用录音来记录这个做法就是一个积极主动的案例。

一些同事点头对此表示同意,但另一位高绩效员工埃琳娜摇了摇头说:我不认为这就是积极主动。

这肯定是,凯伦十分肯定地说,通过录音方式记录会议纪要让我可以完整无误地保存全部会议信息。这种做法非常高效。她说。

也许这是一个很好的主意,但这是你应该做的,埃琳娜说,你怎么做你的工作那是你的事。你想通过记笔记的方式来记录,你就记笔记;你想通过录音的方式来记录,你就录音。做好本职工作并不是积极主动。

埃琳娜的评论引发了一场关于什么才是积极主动,以及什么样的积极主动在公司才被认可的激烈讨论。

当我考虑积极主动这件事时,加里说,我记得有一次埃琳娜参加了一个连她的老板都不太认同的效率和质量大会,因为这和她工作的关系不是特别大。由于部门预算中没有这笔出差预算,所以埃琳娜利用她的假期时间参加了这个会议,并且是自费的方式。在这个会议上,她学习了欧洲新的ISO 9000质量标准。这些标准可以用来确保更高质量的原材料、产品及流程——所有这一切都是用来帮助提升欧洲国家在全球的市场竞争力的。如果像我们这样的供应商不符合这些要求的话,我们就不可能中标欧洲项目。

埃琳娜回来后忙得不可开交。加里告诉大家。她利用自己的业余时间快速学习了ISO 9000质量标准的要求,并在工作餐上向我们介绍了它。如果这是一次自上而下的指令的话,我们会像瘟疫一样躲避它。但这是埃琳娜告诉我们的,她值得大家信赖。

埃琳娜说,让她的直接主管支持她这样做起初并非易事。直接主管对埃琳娜在未经其允许的情况下就参加这个会议并不高兴,埃琳娜知道这个风险。但埃琳娜说,她在小心地跟进这件事,坐下来和她的直接主管仔细分析让大家学习ISO 9000质量标准的好处。自愿申请在完成本职工作之余负责这件事。加里说,她的直接上司很难拒绝她的这个要求。

要说服高层管理人员就更难了,他们不相信欧洲人会达成这样一份新的标准并强制实施它们。毕竟,美国都还没能就马尔科姆·波多里奇奖起草一份国家质量标准。但她持续不断地影响决策者,发送相关文章和备忘录给她的直接主管,让她了解成为第一个遵从该标准的组织所能带来的巨大收益。最终,公司的最高管理层看到了一些具体的优势后,开始支持这样做了。

然后,你们所有人都知道接下来发生的事了,加里一边说,一边倒满啤酒,欧洲现在是我们最大的客户,我们大幅改善质量的同时也吸引着美国客户。

埃琳娜的做法包含了积极主动的所有关键部分——超越狭隘的工作职责,去达成一个让所有人都受益的目标。最重要的,她从未放弃。

埃琳娜的案例明白无误地指出了为什么凯伦的直接主管不会把通过录音记录会议纪要这个做法视为工作场所的积极主动了,而加里对埃琳娜的积极主动特质的理解,则强化了他的高绩效员工口碑。积极主动更多地需要在工作之外主动思考,而不仅仅是在自己本职工作上更有效率。如果埃琳娜在参加会议上的做法仅仅是让她自己更有效率,那么她实际上也没有达到高绩效员工积极主动的水准。

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