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领导者不能被培养,只能被点燃!

经济发展遇到阻力的大环境下,企业不妨利用自身的成长来驱动企业的发展,比如开拓新的市场或品牌。

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朋友的困惑,让人深思

最近,一位从事人力资源和领导力发展多年的朋友,向我倾诉他的困惑:

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来自我朋友的困惑

多年以来,他倾注心血设计的领导力发展项目,终于得以实施和完成;但目前总体回顾来看,成功率和有效性其实都很低。一方面,公司在高级人才和领导者发展项目上,虽然投入了很多的资金和精力,但到目前为止真正出类拔萃的领导者却很少。

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更让他感到困惑和不解的是:

那些表现优秀的领导者,原本就具备领导者特质;而他自己精心挑选的高潜人才,并没有被开发出多么出色的领导才能,依旧业绩平平。在选择接班人时,他公司老板,最终还是选了一位自己多年培养的亲戚;而其他身居要职的关键高管,也大多是跟随这位老板打拼多年的股肱老臣。

在我朋友看来,他自己精心设计的人才培养计划,从目前来看,并没有为公司带来多少改变。因此,他深陷苦恼,开始怀疑自己的工作似乎没有太大意义!

其实,对中国的民营企业来说,能在人力资源和领导力发展上,倾注如此大的心血和精力,可以说是比较少见的。当然,我朋友的这些真实感受,是不可能讲给公司内部人听的。但他分享的事例,确实发人深思,尤其是让我对领导力的发展问题又有了新的认知!

在与他的讨论中,我也逐渐认识到:领导者本身是无法被培养的!在某种意义上,领导者只需被点燃!

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问题的核心,在于两个关键点

这里,我们必须要认清两个关键的问题或者说是误区。

第一、只有领导者才能带出领导者。

这是我在GE工作时,在GE内部流传的一句话。其实当时,我对此并没有特别深刻的理解。但这些年,从事了咨询和教练工作后,我却越发有了深刻的体悟。

一位领导者,要对他人施加影响或培养他人,他自己必须先是一位具有卓越领导才能的人。否则,他无法识别潜在的领导者,更无法施加正确的影响,让他的跟随者成为领导者。这看起来是一个悖论,就像古人常说龙生龙、凤生凤,耗子生来会打洞,但这又是一个不争的事实。

因为领导者的培养,不仅会耗费大量精力和心血,还需要一些人格的培养和历练。很大程度上,它与技能无关,而关乎认知,关乎关键时刻处理问题的态度和心智模式。

只有那些经过历练的真正的领导者,才能施以这样的训练和培养,才能在关键时刻影响追随者并给予建议,才可能给追随者设定各种历练自身的情境,进行有针对性地培养!

GE认为:领导者的发展,70%应该在行动中学习,在实践中操练;剩余30%,才是关于人力资源培养计划,比如上各种培训课程等。因为领导者品格的形成,处理问题的能力、眼界和胆识等等训练,都必须在各种实践情境中才能得以展现。而虚拟的课堂学习,即使是领导力教练,也很难达成这样的效果。

但是,在现实中,真正能幸运地得到领导者指导,并手把手将他们培养成下一代领导者的人,能有多少呢?这也是为什么大部分企业,还是愿意用自己的元老,并通过多年在实践中的打磨,逐渐将这些领导者培养出来。

第二、领导者技能不需要培养,最重要的是点燃领导者的内心。

当前,市面上很多领导力发展项目,很多公司盛行的领导力培养计划,更多倾向于宣传各种领导技巧、领导模式,或者用领导力模型进行测评,进而给予他们专项的辅导和课程。在我看来,这些都偏于皮毛,囿于表象。

这也是我这位朋友的困惑之处。

一位真正的领导者,如果迸发出领导力,必然是因为他内在的责任感和工作激情被点燃。这种责任感,让他看到自身与被赋予的工作任务之间,有着紧密的关联性;甚至有时,让被培养的领导者有一种舍我其谁的责任感和使命感。只有这样,他内在的潜力才会被完全激发出来,而领导力素质和能力等方面,可以在这个过程中逐渐习得。

但如何点燃一位领导者的内心呢?如何让他认识到自己的使命和责任?如何让他迸发出持续燃烧的热情呢?有时,需要前任领导者的激发;有时,也要靠一些独具慧眼的专业人士去点拨

这也是我在多年的管理工作和咨询实践中,发现的基本规律。总结一下:领导者,要靠领导者培养;而领导者的培养,更多在于点燃他的内心

当我把上述观点讲给朋友听后,他豁然开朗!他不仅重新调整了领导力发展项目的思路,还计划把公司的董事长、总经理引入到继任人发展计划中,让他们在退休前能培养出更多真正的领导者,换句话说:去点燃更多领导者的心。

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