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领导力的能量层级,你在哪一层?

高能量层级的人所带来的能量是可以转化给组织的。

当前,越来越多的企业开始意识到:企业当前和持久的成功,都取决于是否拥有足够多的领导人才,而且需要不断培养和发展组织内的领导力。

而这恰恰又是绝大多数企业,当前面临的最大瓶颈——无法培养出足够多的领导人才,就算在这方面投入巨资,耗费巨大精力和时间,似乎也收效甚微。

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麦肯锡的研究与我在伟事达私董会的体会

麦肯锡公司2015年就曾对此做过调研,他们访谈了很多企业包括商学院,发现仅有7%的企业高管表示其所在公司在培养领导力方面效率很高。

这与我的感受非常相似。

在过去几年中,我曾担任若干家企业的高管教练,包括伟事达私董会的总裁教练。在这期间,我有一个很深的体会,那就是:

被培养的领导者,能取得领导才能的提高和领导力的发展,与其说他们学会了某种具体的技巧和技能,不如说他们的心智模式发生了变化。

麦肯锡在研究报告中,也同样指出:与领导力发展最相关的四个关键领域之一——深层次的心态转变(另外三个是:战略需求、实际工作和可衡量的结果)。

心智模式到底是什么?

但是,“心智模式”这个概念听起来有点悬虚。具体而言,往往和这个人的人生态度、行为习惯和价值取向有关。

在很多情况下,当一个人的认识和境界提升了,心胸开阔了,对很多问题的看法自然就变得更加宽广,并愿意对组织作出更多付出和帮助。这时,领导者的领导力才获得真正的提升。

在我所领导的私董会小组中,凡是那些领导力获得真正提升并获得他人认可的领导者,自身在这方面都有深切感触和类似体验。

在一个团队中,这样的人越多,领导才能就越容易被激发出来;而在一个教练型组织中,只有当教练自身的能量状态非常高,才有可能激发出团队的更好能量状态,否则可能会被那种消极、沉闷、碌碌无为的心态所淹没和牵扯。

学习型组织的早期实践者,早就发现了这个问题

在组织变革中,这一观点实际上已经被辩论了很多年。学习型组织的早期实践者,很早就意识到了这个问题,他们发现变革者的心智状态,会影响整个变革过程。

对我们这些已经完全熟知现代组织管理和企业管理的人来说,这一领域既熟悉又陌生,因为它的语汇和表达,与我们过去惯常所熟悉的经典物理学、管理科学、工程科学都不太一样。

它不是技巧而是心智,不是力量而是能量。

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大卫·霍金斯对人类意识能量层级的研究

过去30年,一位杰出的心理学家大卫·霍金斯,曾开发出一个关于人类意识能量层级的图示。在历史上,这张图第一次将万世万物(也包括人类所具有的能量振动频率),按照所对应数值标识了出来(下图所示)。

领导力的能量层级,你在哪一层?

他还明确指出:能量值在200以下,都是负向压力或者叫负向能量;只有当能量值高于200时,才能产生真正的正向能量。

而人类社会长期以来处于200左右,当一个组织尤其是商业组织的能量值高于200,或者有更多的高能量值领导者出现时,这家组织就会焕发活力和生机,相反会陷入到争斗、封闭,最终经营绩效大幅下降。

在霍金斯的研究中,对很多商业案例也进行了广泛剖析。

200这个数值,是一个关键的分水岭,在它之上代表着勇气,也就是那些愿意采取行动进行改变的心智模式;200-250称为中立(或淡定),也就是有更加开放的态度,愿意去采纳不同意见,尝试新事物,对任何事物没有芥蒂和分别,具有广阔的包容心态。

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微软市值重回全球第一与组织能量的关系

近来,一家非常受人关注的企业,正是微软。上个月,微软市值一度超过苹果,这是微软在时隔十多年后,重回全球企业巅峰的位置。要知道苹果公司雄居全球市值霸主地位,已经很长时间了。

十多年前,当比尔·盖茨将微软公司的权杖,交给他的继任人史蒂夫·鲍尔以后,微软公司的业绩就一直低迷不振。

其实,鲍尔默这个人在业界的口碑,也不是太好,因为他强势。甚至内部传出他很专横,他管理下的微软公司内部争斗也非常激烈。虽然微软采取了强有力的高绩效文化的刺激,但公司变得越来越保守,固守其原有产品,对市场更多是一种软件使用权的征收手段,形象愈发不佳。

很多人都认为这家公司,也将逐渐步入那些逐渐走入衰落的大公司行列中。

幸运地是,鲍尔默在退休后,将他的权杖交给了一位名不见经传的管理者——出身于印度、成长于美国的纳德拉。

纳德拉的管理风格与鲍尔默完全不同,他崇尚学习,主张团队拥有开放的心态;他愿意倾听,非常温和,对各种新兴的想法积极鼓励。

在纳德拉的高管会议中,他一反常态,让大家畅所欲言;他通过不断地渗透和影响,将已逐步进入封闭状态的微软,拉回到构建一个开放式生态体系的新思维当中;他还抓住了“云计算”的风口,一举走出原有的按照版权收费的老路,建立了在云计算平台上提供服务和软件服务的新模式。

鲍尔默和纳德拉,这两位CEO如果分别按照大卫·霍金斯的能量层级标尺,来进行区隔,我们会发现:

鲍尔默的很多行为都在200以下,更多是在150-愤怒和175-自大这个层级。因此团队内部充满了争斗和隔离,对外也是这样的态度。

而纳德拉的能量层级至少高于250,他具有更加包容的心态、宽广的心胸,并拥有尝试新业务的动机,也有意愿和能力去作各种新尝试;他处事温和,主张学习,用开放式生态系统的心智模式,为这个组织注入了新的能量。

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高能量层级的人所带来的能量是可以转化给组织的

根据大卫·霍金斯的测算,如果一个人的能量值达到400分,也就是很多大科学家、法官、哲学家所处的“理性”这个层级,他们的能量层级大概相当于40万个具有200能量层级的人。

因此,一个大公司的高管,如果具备了400能量层级,他的能量有可能去抵御乃至驾驭这样一个更大的能量场,并为一个组织的发展带来深刻的变化。

今天,越来越多的人开始意识到:

领导力的发展,不仅仅是一个能力和技巧的问题,更多在于心智模式;而心智模式与意识能量的关联,却很少为人所知。

但是很多流行词语,已经让我们开始了解到,领导力的本质和某种能量相关联。比如:我们更愿意讲领导力可能来自于一种赋能,而赋能并不是简单的将技巧和能力教会给某个人,而让某个人具有某种新的能量。

如何赋能,有两个关键要领

以我的经验来看,真正为领导者赋能有两个关键要素:

第一、需要有高能量的教练,通过对话和日常的耳提面命,来提升被辅导者的能量状态。

教练的能量,如果低于被辅导者,是不可能帮助到被辅导者的。这也是为什么真正优秀的教练,在商界乃至各种组织中非常缺乏的原因,因为本身高能量值的人就不多(高于200的高能量者,只占人口总数的15%)。

第二,需要相对高能量值的人形成学习团队,彼此砥砺、互相赋能;这种赋能的方式,往往以“提问题”的形式出现。

字句可以重复,而“能量”只有提问者才能带来

大卫·霍金斯有一个敏锐的观察,他发现同样一个问题,经由不同的人问出来,带着某种似乎命定的因果律。也就是说,一个问题提出时,答案已经隐含在里面;而这个答案的可能结果,实际上是与提问者本身的能量状况有关。

所以,提问本身带来的是“能量”,而不是一个简单的问句。这也很能说明在很多情况下,我们被一些问题点醒,是与提问者本身的能量状态有关的,而不简单是问题里那个简单的字句。

很多人喜欢读中国古代的禅宗公案,但实际上,通过那些字句,你是无法开悟的。如果你能见到禅宗的祖师们,可能达摩的一个眼神,可能在那个情景下的一个问题,就足以为你注入能量。

培养高能量的领导者,否则只能是徒劳

因此,不论是教练的个体辅导也好,群体学习也罢,都需要善加甄别,教练和团队的能量状态,由此才有可能去激发被辅导者的能量状态。

一个真正好的领导者,他的能量状态必须在200以上,甚至要超过250乃至300,才有可能驾驭更大的复杂局面,并且持续为组织赋能。

换言之,那些能量值低于200的人,是很难被培养的,除非他们的能量跃升超过200。否则,他们充其量只能学习一些管理技巧,当他们走上更重要的领导岗位时,自身比较低的能量状态,无论是150的愤怒,还是175的自大,都会使组织陷入更大的焦虑、争夺、不和谐、冲突和矛盾当中。

组织内部如此,组织生产的产品乃至对外的沟通和交流,与客户的关系也是如此。这样的领导者,不作培养也罢!

但问题又来了!在当今的社会中,我们没有这样的识别标准,也还没有培养起这样的眼光和直觉。所以,在选人时就会不恰当,从而使大量的投资,花在了不恰当的人身上,用在了不正确的培养方法上,使那些所谓的领导力发展项目,都无功而返,或鲜有成果。

在未来的微信公众号文章中,我们会更多地介绍这方面内容,特别适合与“轻战略”结合,进行领导力的解锁和能量提升,欢迎大家作进一步的关注。

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