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为什么人人都讨厌绩效考评:走出传统绩效考评的五大误区

跨越绩效管理的误区,让绩效不那么难!

作者 | 朱翔 (HR转型突破中心高级合伙人)

绝大多数企业都认可绩效考评是非常重要的管理工作,但是一到绩效考评实际操作层面,却往往人人都不喜欢。回想这样的情景:

➡ 员工收到绩效评价的时候,痛苦、惊讶、心碎、愤怒、无所谓,很多人甚至没心情工作,无法理解领导为什么对自己的评价这么差。

➡ 管理者也非常痛苦:在指标分解、评估上花的时间和精力不少,绩效结果却远没有达到自己的预期,反而引起了员工的冲突、误解、抵触。

传统的绩效考评模式看起来都特别机械,且结果并不可控。归结起来可能有如下五个误区,基于每一个误区,我们都给出了一些实用建议和最佳实践,希望能够帮助大家跳出误区,思考什么是对企业最有效的绩效考评。

误区一:

绩效考评的实施一定能带来绩效结果的提升。

这个误区的产生,往往是因为我们有一个假设:如果我们在绩效考评上投入大量的时间、资源和精力,那么这些投入就能够帮助提升个人和组织绩效。谷歌在公司内做过统计,谷歌的管理干部一年中有多达24周的时间用于分配考核任务、校对评估标准或就考核结果沟通,占据全年46.2%的时间。但是,他们仍然反馈绩效考评的收效并没有预期那么大。

国外大量的研究证实:绩效较高的组织是由积极主动的员工和团队组成。提高员工队伍的士气和主动性,对绩效结果有深远影响,而士气和主动性的提升主要来源于管理者与员工间对目标的共识、相互承诺、信任与认可、对绩效的持续反馈等。

建议

提升士气和主动性不仅要依靠物质激励(不可否认物质激励也很重要),更重要的是在于激发员工的内驱力。那么,如何激发员工内驱力呢?

哈佛大学教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)在其工作特征丰富化激励研究中提出:员工的积极主动性的提升主要来源于工作本身。他还提出了一个激励公式(其中主要体现的就是对人的内驱力的激发):

激励力 = [(任务多样性 + 任务完整性 +工作重要性)/3] × 工作自主性 × 工作反馈

传统的绩效考评模式对员工内驱力的激发很有限,特别是在“工作意义的阐述”、“绩效过程与结果的持续反馈”等方面尤为薄弱。传统的绩效考评过分强调标准化的流程与规范的形式,很多时候把“绩效考评”简单理解成季度打打分,年底谈谈话,只讲究完成合规程序而忽视对人的关注与激发,难以改变员工思维和行为,因此绩效结果往往很难变化。

企业的管理者与HR应该达成共识:绩效考评本质上是一项依赖人与人之间紧密互动的行为,推动上下级之间持续性地沟通、反馈、咨询、指导,提升员工的士气与积极性,营造高绩效的组织氛围是绩效考评工作的基础。

误区二:

绩效考评与薪酬强挂钩,胡萝卜加大棒能够持续提升绩效

先从员工的角度来看:迪克·理查德(Dick Richards)在其著作《艺术地工作》(Artful Work: Awakening Joy, Meaning, and Commitment in the Workplace)中提出:从员工的角度来看“绩效考评是为了让别人相信自己的价值”。所以当季度末、年底企业要求员工进行自我评估时,员工总是在努力找到工作亮点(对存在的问题点轻描淡写),包装自我价值,然后期望赢得绩效评估。员工根本不可能和一个要评判自己的人坦诚地探讨自己的表现、希望、恐惧和目标,特别是在绩效的结果会影响工资、奖金和晋升这些重要方面的情形之下。

再来看看管理者。在我辅导的企业中,我曾多次看见一些管理干部有这样的表现:平时背后骂娘,但真正到了对员工做绩效评估时,又会过高评估员工的表现,两者很矛盾。询问这部分管理者这样做的原因时,有两类回复占据多数:一种是:员工喜欢过高评估自己,而且对缺点很抗拒,这样评分可以避免不必要的冲突;另一种是:绩效与薪酬挂钩嘛,如果因为员工工作上的缺陷,影响到他们的收入……毕竟他们拖家带口、还要交房贷——此时,泛滥的同情心又占据了主导。

员工和管理者的表现简直一拍即合!传统绩效考评与薪酬强关联的模式,经常会影响双方的诚实交流,这样的“绩效考评”也不能解决任何问题,考评的结果应用于人事决策时甚至可能出现重大偏差。

建议

如何破解员工与管理干部在考评时因为和薪酬挂钩而皆有顾虑,影响真实对话的问题,我们以华为与谷歌为例,HR可以参考两种实践思路。

➡ “为能力付薪,为绩效奖励”。

最近几年,个体价值贡献越发明显,卓越人才与平均水准员工之间的绩效差距在拉大。基于谷歌对自身的研究:10%的产出来自最顶尖的1%的员工,26%的产出来自最顶尖的5%的员工。换言之,他们发现顶尖1%的员工的产出是平均产出的10倍,最顶尖5%的员工的产出是平均产出的4倍多。

绩效考评与激励之间挂钩,需要效率优先,兼顾公平。基于员工的能力水平设置基本的薪酬标准(因为没这个待遇人都进不来),基于员工的绩效表现,给予差异化激励(包括绩效工资、奖金、差异性福利等)。在保障员工基本报酬保障的前提下,提倡价值导向,减少管理者评价顾虑。

➡ 将考与评的环节分离开。

将考核与评价的环节分开,有助于员工聚焦于问题解决和能力发展,而非所有面谈“向钱看”。以华为为例,可以看到:“考”的部分关注于岗位人员的关键业绩指标达成情况,而“评”的部分更加聚焦于对于员工角色履行情况、价值观的恪守以及超越职责的努力与贡献,通过评价更好地帮助人员提升和发展。

再看谷歌。在谷歌,绩效面谈分为两次面谈,第一次是绩效结果面谈;第二次是加薪和晋级面谈。绩效结果面谈放在11月进行,薪酬分配在之后的一个月内实施;加薪和晋级会再过6个月才进行。他们希望员工坦诚进行绩效沟通,持续成长。

误区三:

绩效考评/面谈时过分关注于问题或消极方面

从员工角度看:在马库斯·白金汉对绩效和个人优势关系的研究中,他发现,只有25%的员工表示他们的主管在绩效面谈中会讨论他们的优势。(作者注:据我观察,中国的企业在这方面的比例更低,更糟糕的是很多管理者在员工犯错或存在认知盲区的时候,未能及时反馈或指导,总是习惯憋住不说、以后放大招)

因此经常会出现这样一种情况:参与绩效面谈的员工对其自我的工作感觉非常良好,在面谈中才发现领导对他/她的反馈有很多不同的看法,他们甚至会吃惊于领导对自己的负面评价——这样的差异会破坏真正的沟通。

从管理者角度看:管理者更容易侧重于证明自己的评估是合理的,而不是基于被评估者的职业生涯为导向去开展对话。

建议:

HR部门需要为管理者们赋能绩效反馈/指导的基本方法:

(1)反馈事实,而不要对人的个性进行评价(事实上通过1、2次沟通也不可能改变一个人的个性);

(2)当员工出现错误的时候,要及时介入反馈,并且记录下来具体的行为;而不是等到月底、季度结束甚至年底来沟通,那样会让员工感觉到算旧账;

(3)为解决现实问题而进行的沟通,以及基于未来改善而进行的沟通,往往更加有效;

(4)让员工认识到自身工作中不足,请他们首先自我思考如何调整;

(5)形成一致性的解决思路后要快速落实成为行动计划,并持续跟进反馈;

(6)不要动不动就用薪酬和饭碗来“威胁”员工,特别是新生代员工。

误区四:

绩效考评过程过于追求“绝对的客观公正和标准化”

传统的绩效考评在很大程度上依赖于管理者个人的公正无私,但“人”之个体本身就很难实现绝对公正的评价。除了绩效特别好和绩效特别差的人,其他人员想明确、量化地区分绩效差异其实很难。管理者可能还会受到近因效应、晕轮效应、似我(镜面)效应、趋中效应等影响,从而扭曲评价结果。再者,因为我们身处VUCA时代,工作职责越来越多样,要评估或比较绩效也显得越来越困难。

不同领导对下属评价的宽浅程度可能会大不一样。我们最常听到的抱怨,莫过于那些尽力保持公平和公正评价者的下属总是抱怨领导“手太紧”、“考核太严”,而另外一些领导却评价过松。

建议

绩效考评没有绝对的客观公正,HR需要帮助企业建立起关于绩效考评的相对一致的判断标准并进行推广,尤其要使那些敢讲真话、相对公正的管理者不受伤害。

➡ 增加绩效校准,避免绩效考评“一言堂”

我们如果仅仅以某位领导对下属的绩效考评的结果去制定人事决策是不可靠的。解决这个问题最好的办法就是校准。通过绩效校准会议,让更多的人参与到对员工的评价中来,这样既能消除个人偏见,确保考评结果反映了所有人对绩效表现的共同预期,也避免了经理独自打分时可能会因来自员工的某些压力而提高考评成绩的问题。其次,如果某个员工的成绩斐然,不仅他/她的经理能够看到,校准会议上的更多经理都能看到,这些经理们共同打造出公司范围内一致的标准并有利于推广。

以谷歌为例。谷歌人认为,如果没有校准,绩效考评流程的公平性、可信度和高效性就会大幅下降。经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。当经理对员工的五级评估确定之后,每个经理需要把自己考核的结果,送到一个会议上,这个会议叫校准会议。谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起,向老板阐述给员工不同评估等级的原因,员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后,B经理或其他经理需要给反馈,表明同意与否的观点并说明理由。

在以小组制为核心的韩都衣舍,使用的是对小组的考核模式,小组的排名决定了公司对其总体的投入和可分享的收益多少。至于小组内成员间的考核模式,权力充分下放,因为每个小组从任务、到组员构成、到模式分工情况都不一样。用群体绩效评价取代个人绩效评价,让组员充分参与考评的沟通,也有利于小组成员帮助后进的组员提升。

误区五:

事无巨细都列入绩效考评的范畴

很多企业有一个非常朴素的想法:绩效考评就是指挥棒,那我希望员工去做的工作都应该列入绩效考评的范畴,包括过程行为化的指标和结果量化型的指标统统罗列上。结果是绩效考评越来越机械,所有的人都是对工作任务负责,而非为客户及结果负责,因为考核使员工只关注考核“我”的流程动作、短期结果,而不是关注“工作”的核心价值。

在很多窗口服务单位,对绩效和行为的考核往往令人咋舌。如果一个引导员和柜面人员,每天被50-80条行为/绩效指标所考核,每个动作、每句话都是被严格约束,天天提心吊胆怕神秘访客呆板的考核,每天应付考核,这都会消耗员工相当多的能量,何来服务和创新。

建议

今天在组织绩效考评的推动的方面,越是微观、事无巨细的考评,员工越难以看清工作全貌和核心价值,也难以准确把握工作重心,过分关注微观考评也会限制员工自主思考、创造性解决问题的能力。有鉴于此,HR应帮助管理者在设计考评内容时把握以下要点:

(1)不是让员工熟识牢记那些冷冰冰的指标,而是要让员工理解到工作的意义和最核心的价值。对这些达成共识之后,再去理解相应的指标。

(2)不要把所有琐碎的工作任务都纳入考评范围,而是要关注最核心的工作领域。

(3)对于那些创新性的工作,应该管理与评价,但评价与薪酬挂钩要谨慎,创造性的工作绩效往往需要激发内驱力去提升,而非胡萝卜加大棒。

(4)对核心的考评指标设计的时候要有挑战性,或者设置基准、挑战和卓越级别标准,鼓励员工挑战高绩效。

(5)绩效考评指标达成的路径让下属充分参与沟通、积极贡献智慧,一旦确定从管理者角度提供资源的支持和过程的帮助。

概括一下,绩效考评做起来很难,不做会更难。跨越绩效管理的误区,让员工成长目标与公司业绩目标有效结合,把更多的人性面带到工作场所,推动绩效考评从机械走向有机。

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