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孟晚舟日记曝光,企业最核心的资产,是收获的人心

得人心者,得市场,得人心者,得发展。

在这个多事的12月,孟晚舟和华为多次上了热搜,一个值得思考的状况是,一个企业的动态能牵动亿万网民的心,大多数人还不是以“吃瓜群众”的心态围观,而是真的关心这家企业和这位领导人。那么,“人心”,或许正是这家伟大企业的核心的资产。

如果一家企业以自身的服务和产品为出发点,能做到“收获人心”的地步,那它不是已经成功就是在成功的路上。

一、得“客户心”:别人逃离,你却要“逆行”

近日,孟晚舟在12月19日保释期间的一篇日记上了热搜,这背后有一个温暖的故事。

一位日本友人在“加拿大事件”之后,写了一封书信给孟晚舟,表达了对孟遭遇的声援,而之所以会这样做,完全是因为华为公司在2011年日本地震时期的所作所为。

许多人都说华为赢在“狼性文化”,当然没错,如果说这是华为文化中的“硬”实力,那么“软实力”就是真正把客户放在第一位的价值观。

日本友人信中写道:

“2011年东日本大地震时,其他公司都在撤退、逃离,只有华为,在危险还没有排除的情况下,毅然进入灾区,抓紧抢修被地震损坏的通信设施。对华为这样一个能在那样困难的情况下为我们伸出援手的公司,无论有什么理由,这种不采取任何措施就直接动用国家力量单方面进行排除的做法,是背离做人常理的,让人感到非常悲哀、难受。”

其实这段故事,孟晚舟曾经在清华大学的一次演讲中提及过:

“2011年,日本9级地震,引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时,华为选择了留下来,地震后,我从香港飞到日本,整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会,余震刚来时,大家脸色刹变,到后面就习以为常了。与此同时,华为的工程师穿着防护服,走向福岛,抢修通信设备。勇敢并不是不害怕,而是心中有信念。”

这次日记之所以会曝光,也算是孟晚舟对这位日本友人的回复。在日记中,孟晚舟是这么说的:

“日本地震,是财经组织第一次接触危机预案的设计及实施,虽然,在那次日本地震的灾后重建工作中,我们的不少环节在协作上存在这样或那样的障碍,但帮我们积累了非常宝贵的经验。几年之后的尼泊尔地震,我们的危机预案完全能够及时和充分地支撑着灾后严建工作,也得到了尼泊尔客户的高度赞扬。

这次经历,我很少提起,也没什么可自豪的,只是我的份内工作而己……八年之后,这份回报以一个普通日本人的来信展现在我面前,让我的心里充满了无比的自豪与宽慰。”

客户第一在许多企业只是口号,在华为是落到实处、敢于拼命的价值观。

据说,2011年地震,孟晚舟从美国飞往日本的飞机上只有两个人,另一位日本乘客还问孟晚舟是不是坐错了航班,而机组人员也反复核实。

到了日本,参与救灾、排除各种障碍、积累经验,以日常心态去面对灾难和工作,没有渲染、没有夸张,在孟晚舟的日记里,一切都是记录,是“应该”和“日常”。

日本友人心里的“雪中送炭”,孟晚舟却只觉得是“份内工作”。这就是华为的价值观。任正非说“为客户服务是华为存在的唯一理由。”华为的“管理大纲”《华为基本法》规定,华为的成功就是长期关注客户利益,客户永远是华为之魂,以客户为中心,华为之魂就永在。

所谓的狼性文化,不过就是这样的“日常”累计出的卓越,在别的公司逃离的时候,在其他人不愿再担负责任的时候,华为选择面对和承担,把客户利益放在第一位,踏踏实实、勤勤恳恳去做。

许多成功并没有什么大道理可讲,诚意放在哪,哪里自然有结果。当所有人都逃离的时候,华为选择“逆行”,这是一个企业的担当。收获客户的心,也就收获的市场的心。

二、得员工心:关键时刻,领导站我这边

和收获客户的心一样重要的,是收获员工的心。如何收获员工的心,用钱、用权、用尊重,或者是任何一种可以激励员工的因素。其实没有统一答案,但是下面这位领导的做法,一定是其中一种。

曾任中国华润总公司董事长兼总经理、中粮集团董事长,现任中化集团董事长、党组书记的宁高宁,就是一个“得人心”的领导。

北大的黄铁鹰教授曾经是宁高宁的下属,早在二十多年前,宁高宁还在华润集团任职,在一次火药味颇重的收购谈判中,一位官员和宁高宁说,想继续谈判,就必须撤掉黄铁鹰。

明眼人一看,这位官员就是“手伸的太长”,但对方是影响收购谈判走向的关键人物,属于得罪不起的角色。面对这种情况,有些管理者就会选择牺牲下属,打着“以大局为重”的名义让下属委曲求全。但,宁高宁不会这么做。

黄铁鹰说,一向礼让谦和的宁高宁当时就拍了桌子,说,“我们的合作前提和原则都是平等,你没有权利让我撤掉黄铁鹰,就像我没有权力让你们市长撤掉你一样。”这样做的结果不言而喻,谈判破裂。

这次收购对于当时的华润来说非常重要,可“谈崩了”又是摆在眼前的事实,身为大领导的宁高宁着急了,他把自己关在酒店一整天,等到傍晚,服务员以为出事了强行把门打开,结果发现宁高宁正在给市委写上诉材料。

黄铁鹰说,“给这样的上级做事,自然豪气。”

理查德·L·达夫特在《领导学》一书中,将领导的权力分为5种类型:

1合法权利,基于领导者拥有的正式职位或头衔的权利,人们接受领导者发出命令或指导行动的权力;

2奖赏权力,基于领导者给予或撤销奖赏的能力,人们为了获得想要的奖赏而服从;

3强制权力,基于领导者惩罚或建议惩罚的能力,人们服从命令从而免受惩罚。

这三种称之为“硬权力”,也就是“法定权利”,核心是职位本身赋予管理者的权利。

4专家权利,基于领导者的专业知识或技能产生的权利。下属由于领导者的专业知识,信任并尊重他的决定;

5参照权利,基于领导者的个人品质而产生的权利,也叫“魅力”(权利),人们钦佩并尊重、愿意追随这样的领导,采纳他的观点,被其魅力折服。

这两种权利被称为“软权利”。

如果一个管理者仅仅凭借“硬权利”作管理,很难做到真正意义上的“得人心”,因为来自岗位的权力在管理的影响力上,是相当弱的。“硬权利”(法定权力)对组织成员的影响,并不是来自于这个管理者本人,而是来自于管理者背后更强大的组织力量。
在上面这个故事里,宁高宁在下属黄铁鹰心中,不仅仅是拥有“合法权利、奖赏权利、强制权利”的领导,他身上更有“参照权利”这种影响力,属于遇事有担当的领导。

这个故事清华大学宁向东教授在管理课上讲的,宁教授提醒管理者,在走上领导岗位之后,需要准确地判断自己的权力来源,并且学会选择合适的方式来建立起超越岗位的影响力。

事实上,并不是所有管理者都有这样的认识,“很多管理者上台之后,他更多地是要实现个人性的权力动机,注重那种‘大权在握’的感觉,这样他们就很容易落入个人权力感给自己造成的迷局:
把岗位伴随的权力放在中心,去判断自己和周边事物的关系,所做的一切也只注重维系这种岗位权力,出现一种‘自恋情结。

何为“自恋”,其实质是“达克效应(D-K effect)”——能力欠缺的人,在自己欠考虑的决定的上,得出错误结论,但是无法正确认识到自身的不足,辨别错误行为。

这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中,常常高估自己的能力水平,却无法客观评价他人的能力。

只有“岗位权利”而没有“专家权利”和“参照权利”的管理者,常常对自己的领导力来源产生错误理解,说白了就是一种认知偏差:

自以为是、自视甚高,他们眼中自己的光辉形象,并不是大家眼中他的形象,这种自恋就是一种假象,在这种假象里,他可以获得安全和满足,而真正有魅力的领导人并不会有这种良好的自我感觉,因为这种感觉不能“收获人心”,无法收获人心,也就意味着,你对下属的管理,并没有增加企业的核心资产。

真正的领导者少有“自恋情节”,在工作中更注重公平,不会把聚光灯始终照在自己身上,判断事情的标准也绝对不是个人喜好或者意愿。

所谓“超越岗位的影响力”其实就是“收获人心”的领导力。就像宁高宁,敢于担当当然是一种魅力,更是一种强有力的领导权利。但话说回来,领导力并不是这些领导者的目的,以高超的领导力凝聚人心,以凝聚的人心来发展壮大企业,才是关键。

很多时候,我们喜欢用企业文化对一个企业的成败下定论,因为文化意味着企业基因、核心价值观,而那些几经风雨还屹立不倒的企业,往往使“得人心”的,他们得员工的心和客户的心,经得起时间的考验、岁月的打磨。

得人心者,得市场,得人心者,得发展。

参考文献

1.《一个普通日本市民给孟晩舟及华为全体员工的来信》@华夏基石e洞察

2.《宁向东的清华管理学课》@得到APP

本文作者蔡不蔡,世界经理人原创,经授权使用文章的网页转载须注明“来源世界经理人(www.ceconline.com)”、图文作者信息以及本文链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800096876。微信转载请联系官方微信(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权。未经授权,转载必究。

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