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如何让供应链价值在竞争中最大化

未来竞争将是“生态圈”的竞争,供应链上下将是“生态圈”中各个不可缺少的关键一环,珍惜你的供应链,就是把握住明天的成功。

众多的论坛、网站、专家都在披露一个信息:2018年将是未来几年内经济形势最好的一年。众所周知,今年的经济形势受美国经济贸易影响,已经跌至谷底;加之新型汽车行业不断的投入未见产出,供应链无法有效建立,导致整体实业形势不断下滑。未来几年的经济走势不容乐观,那么供应链的有效管理将成为未来竞争中的重要资源之一。

做到供应链管理首先需要明确一个观点:现在经济发展不再像以往,不仅是同行业的竞争,而是整个经济圈的竞争,单凭一己之力无法在现在的经济圈中生存。不胜枚举的例子比比皆是:保时捷与特斯拉、饿了么与美团,还有正在崛起的海尔新模式等等。未来的趋势将是团体、供应链抱团式的集团性竞争。维护供应链整体的利益才是最终胜出的唯一成功道路,而最基础的维护就是质量和交期的权衡。

质量管理上有一个永恒的话题:质量问题到底来自质量还是生产,抑或是其他的部门?曾有一个质量管理的大师说过,解决问题就是将矛盾化解。但质量与交期,这个相容选言命题一直存在两种概念:012;如何突破瓶颈,成为理想的“2”,就是我要谈到的供应链的管理。

质量和交期相互矛盾又统一。质量和交期的函数Y=F(X),总会存在一个合理的区间:保证质量和交期最优。项目制管理和定向式生产也许是解决矛盾的一种方法。

项目制管理根据项目管理的相关方法,明确各个工作包、各个生产时间节点,更重要的是可以准确识别CPM(关键工序),让你把有效的精力进行“二八”原则划分,达到事半功倍的效果;同时,可以有效的将所有资源进行排列组合,达到最优。定向生产,意味着一旦确定进入此种模式,将不再更换信息;就如现在很多城市执行“定向车道”模式类似,进入定向车道,将无法中途更换车道,一旦更换将承受对应的处罚。两种模式对生产周期进行有效保证,为产品质量争取必要时间。

供应链的下游,特别是主机厂供应商在企业管理的各个方面,大多数都无法与主机厂相媲美,因此主机厂应该给予下游供应链更多的支持和帮助,促进下游供应链从内部突破,获得重生。供应链的下游深知质量重要性,但缺乏能力、不知道具体操作方法或缺乏相应的人员;很多主机厂均配备SQESQE将是供应链下游提升整体水平的关键:融入下游供应链,识别薄弱点,然后开具提升方案;与下游供应链进行互动,引领发展(海尔人单合一模式)。

于此同时,给予下游供应链更多的认同、保障(参照格力与分销商的股权激励)及内训机会;增加人情味,主机厂与下游供应链的互相融合,彼此互称为供应链的主人公,促使各个供应链上的所有企业逐步从内部破局,获得重生。

引用张瑞敏先生的名词,未来竞争将是生态圈的竞争,供应链上下将是生态圈中各个不可缺少的关键一环,珍惜你的供应链,就是把握住明天的成功。

本文为 世界经理人(www.ceconline.com)投稿作者:xig9cha 的原创作品,文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权。

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