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马太效应下的严重管理问题

​贸易公司发展到一定阶段,都会出现这些问题,一个都逃不掉。

作者丨毅冰

来源丨毅冰米课

一、新员工,老业务

前阵子跟宁波一家贸易公司老板聊天,谈起新员工的培养和培训问题,她是一肚子苦水。觉得公司的几个业务主管,做做业务都还可以,业绩也不错,各方面经验都还丰富,可问题是,带团队和培养新人,这方面非常缺乏。

她详细了解了具体的过程,主管们有空的时候,会指点和讲解一下,平时就让新业务员自己学习和熟悉产品。因为主管们自己都很忙,要处理订单,要对接工厂,要联系客户,要处理各种各样的事情,毕竟有核心业务这个主业存在。

不能说他们平时不管新人,而是业务为王,自己的时间和精力,肯定都放在老客户维护和新客户开发上。因为自己的业绩,关系到自己的收入,谁有空拿时间开玩笑,都用在培养新人上?

哪怕有主管这么做了,效果就一定很好么?其实也未必。因为新人的培养需要时间,也需要历练和试错,不是从头到尾教一遍,就可以立刻上手,立刻开展工作的,没那么简单。

还有一种比较糟糕的情况,一个主管培养了三个业务员,辛辛苦苦手把手教,但是一个月后,两个辞职了,还有一个第二个月也辞职了。这才是让主管吐血的事情,所有的投入,自己的宝贵时间,都给同行培养员工去了。

这也是这位老板最头疼的问题,就是不知道该如何去管理团队,如何营造一种梯度,一个从下往上的流动情况。

我跟她分析的是,她依靠自上而下的命令,要求主管们去带新人,去培养基础业务员,这是很难的,效果一定远远达不到她的预期。

因为业务主管们,会对于自己的工作,有一个明确的自身定位。

他们拥有稳定的老客户,可以在开发新客户的过程中得到公司的全力支持,有网络资源,有展会平台,有业务经费,有差旅预算,工资可以涨一涨,提成可以多拿一些,只要业绩够好,收入自然就好。自己满意,公司也满意,何乐而不为呢?

所以业务主管们的工作方向,一定就是这条路,因为这是对自身利益和自身价值的最大体现。但是这里面有一个大的问题,就是容易出现团队的断层,也就是马太效应。因为资源永远就那么点,永远是稀缺的,老员工和业务主管把坑都占了,后来者,新人们,自然就缺乏机会。

举个例子,一次展会,公司可能拿下一个9平米的展会,允许去3个人,谁去呢? 

一般情况下,公司都会给业务能力最强的人去,也就是业绩说话。

这个方式表面看起来是没问题的,也很公平,公司肯定把王牌业务员拿出去接待和面对客户,这样才容易开发和吸引新客户。

可这样一来,头部集中过于明显,也就是强者越强,弱者越弱。王牌业务员,集中和聚焦了公司最大的资源和支持,掌握了更多业绩,拥有更多客户,自然也拥有更大话语权。

底层员工和新人呢,他们手里得到的资源太少,成长难,开发难,容易灰心丧气,也会觉得公司不公平或者看不上她们。久而久之,这些人就容易离心,甚至离开。

这就会出现团队的断层

公司的人员机构表面上看起来很稳定,老板不错,几个主管都不错,但是缺乏下面的根基,新人一波一波离开,一波一波进来。

老板也会觉得灰心气馁,觉得怎么现在年轻人都没什么耐心,都沉不住气,心思太活跃,心气太浮躁,难以沉淀下来好好工作。

于是,老板就会放更多的精力,在稳定现有团队和客户上,会更加支持老员工,支持业务主管们。

可这么一来,恰恰问题会更严重。

短期内或许不会暴露出来,因为客户跟核心员工都在,不会出大问题,甚至生意还一路往上走,让老板觉得未来形势一片大好,公司运营不错。但是从长期看,其实风险等级相当高。由于公司过度依赖业务主管和老业务员,结果往往会造成尾大不掉的局面。

那位宁波老板的公司还行,业务主管都是几个年轻的女生,性格上相对稳定,工作也比较踏实,相对而言会好一些。

可有些公司就不一样,业务主管掌握了大量的资源和客户,难保不会出现别的想法,难保不会被同行挖走,难保不会自己创业自立门户。

要是同行稍微激进一点,或许会给一个合伙人的职位,甚至组建合资公司的诱惑,把你的核心员工挖走。

这个风险等级是很高的。

一旦业务骨干被抽走一两个,公司一下子就面临危机,因为团队有了断层,新人都只是新人而已,或者初级业务员,根本没有能力突然找几个人,能够立刻替代核心业务员的工作的。

这时候怎么办呢,就只能老板自己出马,去做这个维护重要客户和订单开发的事情,精力容易被会分散,那放在管理上的时间就更少,公司缺乏核心中层的情况下,各种问题都回复浮现。

而剩下的业务主管,老板又该如何处理呢?她可能也是心思浮动,可能离职的人还在不断诱惑她,“看我现在混得多好,你也出来跟我一起干吧”。

老板要稳住留下的员工,势必要支付更高的代价,高薪水,高提成,甚至允许内部创业,各种优厚条件,才能换来暂时的稳定过度。

可是到了这个阶段,麻烦来了,这时候老板肯定要栽培新人,组建新团队,培养新的业务骨干。

但是留下的那个核心业务员,她不傻,她也会明白,老板这么做,其实不就是现在公司没人么?一旦给了老板时间,重新架构和搭建好团队,一个个业务组都开始起来,她的价值就没有那么大了,就容易被替代。

所以从她个人的⻆度上,一定是不配合带新人,不合作,但是把业务做好,客户维护好,公司就不会把她怎么样。

而老板至此也会陷入两难处境,既要培养新团队,又不能让这个老员工警惕,从而离开并带走资源,那就更麻烦。

二、断崖下跌,虚假繁荣

很多贸易公司发展到一定阶段,都会出现我上面的这些问题,一个都逃不不掉,都开始进入这样一个奇怪的循环。

其实归根到底还是老板最初的思维有问题,总觉得,客户是最重要的,供应商也是很重要的,业务员没那么重要,走了我再招就是了。

其实这里面的成本相当高,人员工资反而是最低的成本,各种培养,各种时间上的损耗,大家的精力投入,试错的买单,失去的机会,这些累积起来,其实非常非常高。

说实话,如果招聘一个员工,能够让我不用培养,可以迅速开展工作,我的确愿意支付几万块甚至更多,比多招聘三五个新人,然后慢慢培养,从中筛选和淘汰,有价值和效率多了。

我曾经的老板就是一个典型案例

当时他团队不小,人员也不少,贸易公司能维持几十人的业务团队,也算可以了。可问题就在于,团队的流动性很大,业务员几乎是亿年到头都在招。进来了,做几个月,就走了。短的,做几天,也就离开了。

这个循环一直都在进行,周而复始,但是板从来不当回事。他总是抱怨,怎么现在的年轻人做不长啊,工作没有积极性,主观态度差,不愿意沉淀,也认为可能是公司位置不不好,没在市中心,是影响人才前来应聘的主要因素之一。

到了后来,人事部门几乎每天都在招聘,而且基本上只要不是过于歪瓜裂枣,或者想法特别雷人的,全部来者不拒,愿意来做外贸业务员的,通通接受,随时上班。

对此,老板还一直调侃,毅冰你看,人员流动,没关系,我这边稳住客户,一切都在。

那时候,公司的确做得不错,欧洲的一圈大客户,许多都有合作。从英国的Sainsbury,德国的Aldi,Lidl,Tchibo,法国的Auchan,Carrefour,意大利的Coop,瑞士的Migros,荷兰和⽐利时前五的进口商,香港最大的几家贸易商,都有在合作。

而我做业务主管的时候,还开发了美国的Home Depot,Target,Sears,Pier 1,Bestbuy,Meijer等一大圈顶级的大客户,所以他的确有资格踌躇满志,不断扩张团队,觉得未来按照这个发展速度,甚至可以成为区域性的几大贸易公司。

可他忽略了一点,生意,是需要人来做的。

那么多的大客户,的确他可以稳住,可以跟客户直接沟通,可以在国外拜访客户,可以通过灰色收入拉住一大群买手,大家在一条船上,利益共享。

但是订单跟合作的稳定,是需要员工来实际做事的,不是高层谈拢,指点一下江山,就可以解决一切问题的。

底层流动频繁,不影响公司,那是因为中间层比较稳定,几个业务主管很得力,能力足够强,又细心负责,把客户的订单都做得四平八稳,出问题的概率很低,又可以及时弥补,所以没什么大问题。

若是一旦中间层出问题呢?

就好比后来我离开,几个核心的业务经理陆续离开后,公司一下子就垮了。

一批一批的订单出现延迟,要给客户空运;一轮一轮的质量索赔,接手的业务员根本无力处理一大堆的客户和层出不穷的问题,往往选择离职。

老板自己的时间精力也实在有限,根本管不过来,哪怕不断招人,从同行那里高薪挖人,也解决不了这种断崖式的下跌,只能眼睁睁看着,本来3000万美金产值的公司,一路下滑到500万美元不到的宵贸易公司级别。

然后他只能一路裁员,缩减团队规模,再也恢复不到过去的价值。

那个时候他才发现问题所在,于是想高薪请我们再回去,什么条件都可以谈,当年欠我们的提成都可以补上,什么新的合作方式都可以商量,企业文化和团队架构,都可以按照我的想法来规划,业务经费要多少都行,一切好商量。

但是时间过去了,大家都回不到从前。

现在想想,他的危机,其实不是个案,而是大多数中小贸易公司的危机。就是有强的老板,有稳定的中层,和弱小的底层。

这个模式,看似运作自如,但中层一旦出问题,整个公司就完蛋,这是一个很现实的事情。

表面看上去很美好,订单增长,客户增加,这都是虚假繁荣,随时可能化为泡影。

唯一的应对策略,其实就是强化底层,把根基打扎实。

底层基数庞大稳定,有人离职,可以,随时都有新人可以补充。中层出问题,不怕,底层中最出色的几个,随时可以提拔。

这就是大多数500强企业的做法,他们之所以能够长盛不不衰,可以经历多次危机,甚至好几次金融危机不倒,靠的,就是人才和管理上的高效和科学。

三、强化底层,良性竞争

很多贸易公司发展到一定阶段,都会出现我上面的这些问题,一个都逃不不掉,都开始进入这样一个奇怪的循环。

如今大多数贸易公司要做的,最急迫的,其实反而不是稳定中层,而是强化底层,不断通过新人的培养和筛选,逐渐淘汰不合适的,留下合适的,作为储备干部,就是为了应对将来可能发生的危机。

一旦一个业务主管离开,立刻有好的业务员可以顶上这个位置,对于团队和公司的影响,就能尽可能降到最低。

这样一来,业务主管们也会有危机感,知道自己不努力,不与时俱进的话,很可能会被新人超过,会被拍死在沙滩上。

这样就有一个良性的竞争机制,让每个人都有一定的危机感,也可以看到相应的机会。

说白了,好的业务员,随时可以提拔做主管,可以组建团队。这就是公司的政策,让员工的付出,可以看到收获和价值。

而薪酬制度,是需要做缓慢改革的,在不动现有核心员工利益的前提下,必须做相应调整,逐步去调整。

慢慢要制定出两套标准,就是好的业务员,走业务路线,做Sales Manger(业务主管)。而管理型的业务员,走管理加业务路线,做Team Leader(团队领导者)。

这两条线,都是可以发展的,但是公司更喜欢后面这种复合型人才。所以复合型人才的收入标准,一定是高于专业化人才的。

小公司,同样的Sales Manager(业务经理)职位,也可以设置出不一样的职能,专业上称为“权”和“位”。

怎么说呢,好比在官场上,有些人可能职位是科级干部,但是享受副处级待遇。这是因为能力超过职位,而职位没有相应的空缺,所以先把待遇提高。

有些人可能拥有职位,但是没有相应的权力,只是一个空架子。好比有些老板的亲戚,顶个经理的职位,但是没有这个能耐,也做不了经理理的工作,其实就是找个借口发一份薪水,但是才不配位,相信大家都明白和理解。

这就给了我在管理上的启发。

我们可以把“职位”和“收入”相分开

好的业务员,金牌业务员,可以给你很高的收入,可以让你提升底薪,获得奖金,但是没有办法升职。也就是业务经理这个职位,仅仅是为了满足老员工的虚荣感设置的,实质上,工作还是那个工作,没有太大区别。

但是在这上面,可以设置“高级业务经理”或“资深业务经理”的职位,就是把业务跟管理职能相结合,真正有能力管理团队和培养团队的,通过效率优化和问题解决,给公司带来最大价值的,才能同时拥有权力和收入的双重提升,也就是真正意义上的“才”和“位”相符合。

到了这个阶段,不只是抬头不一样,关键是背后的权力、资源、支持、收入结构、提成比例,都会相应增加,跟基础的业务经理,是不可同日而语的。

要让业务经理觉得,往上走走,会变得完全不一样。

而不是如今的情况,上面就是老板,做多了跟业务无关的事情,只会影响自己收入,还不如少做甚至不做。老板不吩咐,公司不安排,那就什么都不干,满脑子都在做业务,维护客户,维护供应商,这就错了。

公司需要的,不只是一个高级业务员,说白了,这些资源分配给多个业务员,也可以维护好,说不定做得更更好。一个9分的业务员,或许也斗不过五个7分的业务员,这就是现实。

但是通过管理来提升效率,一个管理型的业务主管,是可以带领团队优化效率,创造更高价值的。

所以要让业务经理们,往这个方向努力,那就势必要有足够的动力和诱惑,有完善的机制和游戏规则,让他们明白,业务员最多只是业务员,只能赚业务员的钱。但是主管赚的是管理的钱,会高一层,前途会更好,公司会给往这个方向发展的员工,提供更多的支持和培养。

现有的制度如果不去调整,薪酬架构不去改革,是很难让业务主管们有动力,去给公司培养团队和新人的。

业务员的观点一定是,我教会一个新业务员,不就是抢自己饭碗,分自己资源么?哪怕公司安排,老板要求,也是上有政策下有对策,一定是随便敷衍一下,随便教一下,有时间就指点一下,可大多数时间,还是自己做自己的事情,因为这关系到切身利益。

所以要改变这个现状,要警惕未来可能产生的马太效应,就要从管理上下功夫,从制度上找出路。

很多企业初创,肯定是业绩第一,不管黑猫白猫,能抓到老鼠就是好猫。这个思路没错,也是外贸企业快速成长的一个重要方向。

可是到了一定阶段后,就要从管理和制度上去调整,要优化效率,要平衡利益,要最大程度上把资源留在公司,要让大家享受到公司发展的红利,这才是难点所在。

共患难容易,共富贵困难。

不是说老板们小气,不够慷慨,不是这回事。很多东西是没有办法用钱解决的,只能优化制度,设置得更加技巧化,把人员架构和发展架构落实。

稳定中层,全力培养底层,增加流动性,这才是最终方向。而不是依赖超级业务员,造成严重的马太效应。

这些问题,才是大多数外贸管理者需要思考的吧。

其实关于这些外贸企业的管理策略,我在课程中的团队管理章节都讲的非常清楚,大概大家都没有仔细看吧。

趁最恶劣的后果还没到来之前,抓紧时间学习和改变吧。

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