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公司为什么会有“小圈子”文化?什么样的人才能进“小圈子”?

“小圈子”确实不公平,但与其把”小圈子“神秘化、厚黑化,或者用愤青的态度对待它,不如去理解这个现象背后的原因。

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后台常常收到大家提一些职场问题,其中有一个困惑很典型:感到自己在公司被排挤了,怎么破?

绝大多数管理理论都假设,领导者无私地对待所有员工。但实际上,大多数员工或多或少感觉到,自己的领导并不那么公平,他好像对某些人特别照顾,而对自己的努力视而不见。

所以,管理学就出现了这么一个反“职场公平”的理论,就是著名的LMX理论,即“领导者——成员交换理论(leader-member exchange theory)”。

这个理论其实就是我们常说的“小圈子(in-group)文化”。

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“领导者——成员交换理论”讲的不是公平,而是效率

小张刚入职场不久,斗志颇高,开会勇于发表自己的意见,做PPT美轮美奂,资料研究工作扎实,提交的报告也可圈可点。

然而不久,他就发现,自己的建议常常被领导忽视,连跟领导单独交谈的机会都很少,重要的工作也轮不到他。更令他气愤的是,一项完整的工作,却被领导拆成两部分:艰苦、繁琐的前期资料准备工作由他进行,后期出业绩的阶段却转交给别人。升职加薪等等好处当然也轮不到他。

在职场老鸟看来,小张表面上是这个部门的人,但实际上被一个无形的小圈子排除在外。

“小圈子”文化,并不符合中国传统价值观,我们过去更多持批评的态度,但LMX理论却并不这么认为。

“领导者——成员交换理论”认为,每一个员工的能力有大小,重要的工作必须优先排给能力强的员工,久而久之,这些员工得到更多锻炼机会,与领导沟通更多,更理解领导的意图,最终在领导身边,形成了一个看不见的小圈子。

同时,领导者的时间是有限的,要提高管理效率,就不可能绝对公平地给每一个员工机会,只能按“二八法则”,将80%的精力用于管理20%的圈子成员。

很明显,“领导者——成员交换理论”讲的不是公平,而是效率。调查发现,小圈子文化在效率型组织(营销驱动)中出现的概率,远比公平型组织(战略驱动)高很多。

最典型的例子是一支足球队,有些球员常年打满场,有些球员常年坐冷板凳,我们会指责教练不公平吗?不会,因为球队的目标很简单,就是要赢,这是最典型的效率型组织。

说到这儿,大家一定会提一个问题,既然“领导者——成员交换理论”讲的是效率,要求让能力更强的人做更多更重要的事,那为毛我的能力也不错,但就是进不了这个圈子呢?

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能力是个伪问题,机会才是关键

小张认为自己的能力不输给同期同事,但他怎么证明这一点呢?首先,他要获得机会。

假设小张是房地产中介,他完全可以通过销售业绩证明自己的能力,因为这个职业对公司资源的依赖性很弱。我们也发现,像二手房中介、创业性企业、小型创意公司等强调单兵作战能力的组织中,“小圈子”文化并不常见。

但假设小张是IT行业的大客户销售代表,他的问题就来了,他的业绩很大程度依赖公司分给他的资源,比如销售区域是否成熟、客户是否靠谱。

又比如,假设小张是在研发部或市场部这一类的职能部门,他的业绩又往往取决于领导对他的业务授权。

好吧,假设你是小张的领导,又假设你是一个正直的人,你会不会把更靠谱的客户或更多的授权给小张呢?

你肯定犹豫了,因为无论是客户资源还是业务授权,都是你付出的成本,为了寻找安全感,你肯定要找你信任的人。就像你买贵一点的东西,就要认品牌一样。

小张既然不是你小圈子里的成员,那么他平时与你的沟通肯定不多,他又怎么能取得你的信任呢?

然后呢,领导觉得某些人靠谱,把重要的工作分配给他们,并配备更多的资源和授权,出了业绩之后,领导会更信任这个“小圈子”,这种预期与结果的相互影响,在心理学上叫”自我实现预期“

时间长了,圈内人与领导还会建立稳定的情感关系,领导也形成了对圈内人的“路径依赖”。

那么,什么样的人可以进入“圈子”,什么样的人常常被排除在外呢?这个理论也作了一些分析。

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进入“小圈子”的四步曲

简单的说,前期靠性格,中期靠互动,后期靠实力,长期靠情感。

LMX理论指出,在你进入领导视野的最初,你就在他心中就有了圈内还是圈外人的感觉。依据是什么呢?书面的说法是“个性相容性”,也就是我们常说的“气场对不对”。

《疯狂动物城》里,少年狐狸尼克进不了童子军的小圈子,因为食草动物认为狐狸是狡猾的;兔子朱迪进不了警察同事的小圈子,因为大型动物们认为兔子就是弱小的。

残酷吧,在你还满怀憧憬的时候,也许你就在领导心中被打入冷宫了,原因只是,他们看你不顺眼。

当然,你还有机会。LMX理论认为,高质量的互动同样是进入“圈内”的必要条件。

小张又看到了希望,在业务会上,他积极发言:“我认为这个方案很好,但我还有几点想法,Balabala……”。

然而,这种互动其实是低质量的互动,我们称之为“索取型互动”,因为谁都看得出来,你就是想乘机表现一下自己而已。

什么样的互动是高质量的互动呢?下面这句话,值得所有职场新人思考:在你没有进入圈子前,你所有的互动都是为了一个目的——获取一张“邀请卡”。灰姑娘嫁王子首先需要的不是“水晶鞋”,而是舞会邀请卡。而得到这张”邀请卡“,不仅要实力,还要表达足够的诚意。

看看小张的同事是怎么说的:“我认为这个方案很好,而且我看到了Balabala……”(其实是自己想法,但以别人的名义说出来)。

我们称之为“奉献型互动”,这种互动对于“小圈子”而言,代表了你索取“邀请卡”的诚意。为什么这么说呢?因为小圈子的高效率,是建立在信任感的基础之上,你必须表达和大家和平相处的意愿。

关于“后期靠实力”这一点,我上一部分已经讲了很多,实力是个伪问题,机会才是核心。

最后,即使小张成功地打破了领导的“自我实现预期”,跻身“圈内人”,他仍然无法高枕无忧,因为他还需要建立与领导的“情感关系”。

小张进入“圈内人”试用期后,得到了一个公司长期合作客户,尽管他很努力地服务这个客户,但不久之后,客户还是向领导表示了不满,小张的“试用期”也以失败告终。

小张的问题在哪儿呢?

任何一家组织,在规章制度背后,都有一套“潜规则”,这些规则上不了台面,所以没有人会明确地告诉你,但它又是完成很多高难度工作所必不可少的。

我们说LMX理论是高效率的,另有一个重要的原因——“潜规则”在“小圈子”里是可以明确讨论(或者暗示)的。小张进入“小圈子”,与领导的交流仅限于工作场景,并没有建立真正的信任关系,领导与其他圈子成员当然不会透露任何这些“潜规则”信息,小张的失败就在情理之中。

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别轻易把“小圈子”厚黑化

说到这儿,我不得不承认,对于一个辛辛苦苦工作的员工而言,“小圈子”确实不公平,“小圈子”盛行的公司,员工整体满意度往往不高。

问题在于,员工满意度高不一定代表企业盈利水平高,企业目标就是盈利,LMX理论确实从管理效率角度,解释了“小圈子”的合理性。

所以,与其把”小圈子“神秘化、厚黑化,或者用愤青的态度对待它,不如看成一个正常的现象,至少,你不会那么的心里不平衡。

而且事无绝对,LMX理论经过多年发展,也发现,有些“小圈子”不一定会降低员工满意度,而有一些“小圈子”反而降低了管理效率。

这就涉及这些“小圈子”是如何运作的、如何变化的?限于篇幅,本文到此为止,如果大家感兴趣,关注本号,我的下一篇还会讲讲,如何运用LMX理论看出,一家公司或一个团队是否值得你为之奋斗。

当然还有大家更关心的两个问题:进入了“小圈子”,真是一件好事吗?如果你死活进不了“小圈子”,又该怎么办?

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