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客户完全满意≈死期将至 | 为何75%的企业转型会失败?

CEO亲自打造破坏性成长“引擎”,才是基业长青的真正奥秘。

本文由混沌大学(ID:hundun-university)授权转载。

你之所以能够进步,你所做的一切决定,是客户、财务、友商拉着你。

你很骄傲,觉得是自己改变这一切的时候,其实是离死很近的时候了。这令人触目惊心……

——李善友

第二曲线课程的最后一个章节,聚焦“组织”。我将破解“创新者的窘境”。

不理解创新者的窘境,对初创公司而言,就难以成功地颠覆式创新;对大公司而言,就无法进入第二曲线,并且基业常青。

第二曲线如此美好,为什么你总是无法进入呢?

抛题:创新者的窘境——倒闭的大公司都管理卓越

我想先问大家一个问题:三种曲线,谁赢的概率高?

三种曲线,谁赢的概率高?

克里斯坦森研究了1976-1995年的硬盘行业创新史,其中:

§ 延续性技术进步,出现了111次

§ 突破性技术进步,出现了6次

§ 破坏性创新,出现了5次

结论非常极端——

大公司、在位企业赢的概率

§ 111次连续性技术进步里,大公司、在位企业赢的概率是100%。

§ 6次突破性技术进步呢?也许你觉得是新公司的机会了,实际上大失所望,它们的赢家还是在位企业。

§ 在仅有的5次破坏性创新里,有趣的现象就出现了,大公司赢的概率是0。

这只是一个案例。如果看大数定律,总的来说:

大数定律

面对破坏性创新,在位企业至多也仅有1/3的胜算;

反过来,幸运的是,留给新公司的胜算窗口便有2/3。

为什么第一曲线的创新者,总是无法进入美好的第二曲线呢?

每次回到个案,你的直觉答案都将是:1、技术能力不足;2、管理出了问题!

事实上,克里斯坦森说,那些倒闭的大公司都以管理卓越而著称。良好的管理恰恰是它们未能保持领先地位的最主要原因。

为什么?请你思考一下:

§ 管理的对象是谁?是第一曲线。

§ 创新的机会在哪?在第二曲线。

于是,管理学的一个大悖论出现了。你对第一曲线管理得越好,你越深陷到第一曲线里边去了,越不容易进到第二曲线。

怎么理解?再延伸一下,赫拉利的《人类简史》也有这样一句话,人类以为自己驯化了小麦,其实是小麦驯化了我们。

这个句式非常有力量,你几乎可以把它用到,你拥有的所有一切,你以为你拥有了something,其实是something反过来拥有了你。

拥有就等于边界。

管理天然跟创新这件事情,是相违背的一件事情,就算我们把每件事情都做对了仍有可能错失城池,面对新技术和新市场,导致失败的恰好是完美无暇的管理

——克里斯坦森

所以,管理不是企业衰败的第一因。遭遇(反向)非连续性,才是企业衰败的第一因。

在应对它的过程中,创新者陷入窘境与否的两个真正决定因素是:

§ 内在的思维模型,也就是组织心智

§ 外在的生存结构,也就是价值网

了解之后,我们才有可能解决掉这个问题。

那么,怎么办呢?

解题1:独立小机构——“协同效应”害了新生业务

很多年前流行一个想法,叫转型。我能从第一曲线转到第二曲线去;我能从传统企业转型到互联网企业。

但是,数据表明,75%的组织转型以失败告终。

为什么会失败?吴伯凡有一句话特别棒:因为这个组织里,有40%的心智模式已经自动化了。

什么叫自动化?就是你不知道它的存在。

你要知道我有一个思维模型,你就能把它改掉。可你连知道都不知道它,它已成为你企业里共通的、默认地的、说不出来的那个东西,你想改都无从下手。

你所看到的世界,其实就是你的心智模式呈现出来的世界。即使看到不一样的材料,你的心智模式都会把它解释成原有的材料。

§ IBM是如何衰落的?1984年,正是大型机转向PC机的时代。可IBM任命原来大型机的负责人为整个公司的CEO,后果可想而知。从此,IBM由盛转衰。直到郭士纳出来拯救了它。

§ 微软是如何重生的?微软最近的新任CEO,是原来微软云业务的负责人。微软此次重生,全都依靠微软云这个业务线的蓬勃发展。它甚至把原来的老业务Windows从部门名字里取消了。

由此可见:对第二曲线的业务,不要让它包容在第一曲线之内,而要让新组织来开辟新的第二曲线。两个职责要分得很清楚。

错误1:协同效应

通常大公司有个词叫synergy,要把业务合起来,有协同效应。恰恰是管理学的这个synergy,害了所有的新生业务。有充分的证据表明,这基本是一条死胡同,其中一个产品会被削弱。

因为屁股决定脑袋,帮你扛财务数据的是第一曲线,而第二曲线根本还没长出来呢。

只有成立两个彼此独立的机构,从属于不同的价值网、不同的团队、不同的客户才行。而且,要设立与成本结构和市场规模相适应的小型机构。

错误2:母公司引流

很多公司犯的另外一个错误是,不停地从母公司引流。但是,独立才能代表这个产品是否可以跑出业务闭环来。而母公司引流带来的闭环是假的。你要把它扔到大海里,真实地生长。

这个独立小机构,是不是要独立的资本,独立的公司,甚至独立的股权结构呢?也未必,主要需要是独立的成本结构,独立的销售渠道,独立的供应商团队,独立的决策,独立组织文化,独立的心智模式。

案例:亚马逊如何进军Kindle

贝索斯做kindle时,找来他的子弟兵,当时最大部门——纸质书的业务负责人凯瑟尔。凯瑟尔说,没问题,老板,你让我做我就做。但是贝索斯说,我有个条件,你如果做这个业务,就不能负责原来卖纸质书的业务了。

凯瑟尔问:这是为什么?你看,纸质书,我有大量的供应商,有仓库,有配送渠道。我合在一起,不就synergy了吗?

然后贝索斯说了一句话:如果你同时管理两个业务,屁股决定脑袋,那些财务和可见的数据,一定会让你把资源和精力,重点放到卖纸质书上。

如果这样,你将永远抓不住数字化的机遇。

他还说了这句话,可以跟格鲁夫的话在管理学史上相提并论:你的目标,就是干掉你原来的生意,让所有卖纸质书的人都失业。

接下来,凯瑟尔从西雅图的总部,自己独自搬到了硅谷,在硅谷建立了一个实验室,从本地找互联网和硬件制造人士,组织了小团队,在那里做这件事情。我看了非常感动。

解题2:CEO亲自打造破坏性成长“引擎”——这才是基业长青的真正奥秘

CEO或者高管本人,是否应该进入到第二曲线?

克里斯坦森说,从来没有发现有哪一家企业能够在没有CEO参与的情况下,成功地应对颠覆自己的变革。

如果CEO仅仅把成立小团队当作一种应对别人进攻自己的工具,那几乎可以肯定地说,等待他们的将是失败的命运。

有位混沌创投营的同学曾在日本公司工作,那家公司就鼓励内部全员创业。但是基层员工创的业,全都失败了;高管带的创业,成功率有所提升;而CEO本人亲自带的,几个重大转型期的创业,全都成功了。

换句话说,CEO、创始人一点都不能偷懒。由于第二曲线刚出现的时候是下降的,只有CEO、创始人,才有魄力承担这样的风险。

而且由于新的曲线是好几条,只有他才能判断,把资源投入哪一条。

这也就可以理解,为什么乔布斯回到苹果之后,完成了这么重大的改变。

接下来的句话至关重要:

顶级CEO还有一个长期的责任,即领导开发一项“破坏性成长引擎”的流程。通过这个流程,可以反复启动成长业务。

But,遗憾的是,据我们所知,迄今为止,尚未有任何一家企业打造出一个永不熄火的破坏性成长引擎;对绝大多数公司而言,破坏仅仅是一次性的偶发事件而已。恰好在那样一个时刻,你恰好出现。

在一次流量或者需求的推动下,你就做起来了,然后你没有办法把它变成一个方法论,没有固化为一个引擎,下次机会你就找不到了。

所以,基业长青的奥秘,在这里。

解题3:价值网——客户完全满意≈死期将至

说完内在的组织心智,再看外在的价值网。价值网就是由企业的基本要素组合而成的一张无形之网,也是企业的生存体系。

它可以简化为供给(技术)和需求(市场)两个模型。之前讲“竞争”一节时,主要从技术要素,来解释新兴价值网难以进入的原因,比如需要颠覆性创新。

接下来,将要从市场要素,来解释为什么企业会陷入“价值网依赖理论”。

客户价值网、财务价值网、友商价值网等3个你非常熟悉的具体价值网,恰恰也是陷阱发生的地方。比如——

客户价值网

客户价值网

在连续性的第一曲线时期,对企业价值网影响最重要的因素,来自于你的客户、消费者。这段时间的增长,是需求驱动式的。

但是,所谓的创新,体现在两条曲线转换的,这个非连续性鸿沟。

中间那个黑洞的驱动力量,不是消费者需求带来的,而是需要创业者的力量,需要供给侧的改革才能跳过去的。

有一句福特的名言:如果你问消费者需要什么样的马车,消费者会说需要跑得更快的马车,他一定会想不到汽车!是福特先发明了汽车,然后把消费者拉到一个新的曲线里来。

大家平时经常听到:聚焦主营业务,关注旗舰产品,客户完全满意,消费需求调查……

这正不正确?当然正确。它正确的边界在哪里?第一条曲线之内。

But,创新则不然。

案例:磁盘市场颠覆记

当年,14英寸硬盘制造商,为什么不推出8英寸硬盘?事实上,它们的工程师,都已经发明出来了。

因为,它的客户 IBM不要。生产大型计算机的IBM明确表示,需要容量更大、单位成本更低的14寸硬盘驱动器。

那么,为什么IBM没有推出需要8寸硬盘的小型机呢?因为IBM的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门,它们根本不需要小型机。

你会发现,其中最大的阻碍,竟然是客户。

更惊心动魄的是,14寸硬盘制造商和大型计算机同生共死。大型计算机死了,那个硬盘制造公司也死掉了。

后来同理,8寸硬盘制造商也随着小型机而死。5.25寸硬盘制造商又随着台式机而死。3.5寸硬盘制造商又随着PC机而死。后来只有1.8寸硬盘制造商。再后来就变成闪存了,连整个这个行业全都没有掉了……

所以,顾客完全满意,有的时候是一个大陷阱。

比如,有一个寓言故事是这么说的:老鼠每天跳到米缸里去偷吃米,吃完之后跳出来。它也不用去干活,很容易就得到一口饭吃,很轻松。后来有一天,它跳进去,发现跳不出来了,那高度太高了。它只能深陷在这个米缸里,吃在里边,拉在里边,so what?被活活饿死在里面,和那个米缸一起被倒掉了。

这哪是寓言呢?这是一个惊悚的商业故事。

如果你不能有一个更大的视野,不能突破现在那个认知边界,就会变成一个殉葬品。悲催的是,你为谁殉葬,其实你都不知道。

与其说死于客户,莫不如说死于你和客户共同织就的那个价值网。你属于什么价值网,通常取决于你的客户。为什么?客户给你钱,客户给了你生存壮大的资源。所以,如果在这样的惯常的商业规则下,你就绝难从价值网中逃逸出去了。

小结

克里斯坦森最让人心痛甚至脸红的话是:真正决定企业未来发展方向的,是价值网,而非管理者。管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。

你之所以能够进步,你所做的一切决定,是客户、财务、友商拉着你。

你很骄傲,觉得是自己改变这一切的时候,其实是离死很近的时候了。这令人触目惊心……

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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