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小米、亚马逊的成功之道:用户反向驱动的增长奇迹

互联网时代最大的改变,就是在技术和经济上,预示着用户主权时代已经来临。

► 高维君说:

互联网时代最大的改变,就是在技术和经济上,预示着用户主权时代已经来临。

用户反向驱动增长的理论起源于亚马逊。在亚马逊,几乎每个人都知“增长飞轮理论”,这是指以用户体验为出发点的一个良性增长循环。

亚马逊创始人杰夫·贝索斯认为,在亚马逊的增长飞轮里,当用户体验更好的时候,平台流量自然增加;而更多的流量会吸引更多卖家,这样消费者就能选择更多更丰富的产品,以及获得更方便的服务,从而进一步提升用户体验。随着飞轮的不断成长,亚马逊的运营成本会被分摊,成本结构将会更加合理,这样又可以将省下来的钱返还给消费者,形成低价,而低价作为提升用户体验的另一个重要因素又会推进飞轮的成长。

如今,越来越多企业把“增长飞轮理论”作为企业发展的指导理论。

 1. 生产驱动  

企业发展和变革的驱动力,基本上经过了三个阶段。

首先是1.0阶段。这个阶段基本上是靠生产驱动,其中最著名的代表就是福特。给大家讲个笑话,据说福特曾经跟记者开过一个玩笑,他说,福特公司很尊重客户,我们可以满足客户所有的需求,我们可以满足客户在汽车颜色上的所有需求,只要你喜欢黑色汽车。

为什么福特要说这句话?因为福特只生产黑色的汽车。福特为什么只生产黑色的汽车?因为他们经过科学的测算,发现黑色的油漆最省成本,风干时间最短。所以,他们只生产黑色汽车,这就叫生产驱动。在工业化时代,要把客户当上帝?那根本是一件扯淡的事。

因为从企业经营的角度来讲,完全是靠生产在驱动。企业生产出产品,再卖给客户赚取利润。那是一个物资缺乏,供不应求的时代,他们根本不可能做到以客户为中心。

 2. 渠道驱动  

2.0阶段就是渠道驱动的阶段。其实现在大部分的传统行业,例如快消品、服务业,绝大多数企业的经营思维和理念还停留在渠道驱动阶段。

最有代表性的是快消行业。我有幸在可口可乐工作了一段时间。那些日子里,让我对渠道销售的认知非常深刻。可口可乐把所有的市场分成七大类,包括批发、零售、超市、教育、医疗、大卖场等等,而且它可以非常精准去定位每一个渠道的战略。

这样的好处是什么?就是当产品从工厂生产出来后,可以批量分销出去,快速地在经济上获得回报。但是坏处也很明显。如果你想掌握客户的信息,想用客户的信息来反向指导产品,一方面是很难,另一方面成本非常高。

可口可乐其实不是意识不到这个问题,他们也明白自己被渠道商控制得太厉害了,价格上被牵制,而且没有办法做数据的反向收集和反向驱动。最简单的例子,我在可口可乐时候,每次季度考核时,我们就很抓狂。为什么?公司给我们压了很严重的KPI,而我们要完成KPI拿到奖金,就必须跟渠道商去谈判。渠道商这个时候就开始威胁我们,要么在价格上给优惠,要么给独家经营协议,要么给返点等等。这个时候,为了完成自己的KPI,我只能妥协。

所以,渠道驱动的最大弊端,就是你对终端用户的控制是很弱的。这种控制包括信息,购买能力,新产品推广等等。

可口可乐曾经试图做过改变。它推了一个101系统,试图把大的渠道商化解成接近零售的渠道商。比如在一个县,就找那么一两家,做它的101合作伙伴。可口可乐给101合作伙伴更多优惠,但是渠道商的用户数据必须对接到可口可乐。可口可乐帮渠道商建立CRM系统,只要这些渠道商有一家新用户进入,只要数据录入到CRM系统,可口可乐就可以查看到这一家新用户的销量、库存等等。

但是做了两三年就坚持不下去。为什么?

因为原有的大型渠道商的抵制。那些人感觉到这对他们是一种威胁,然后开始跟可口可乐谈判,双方开始博弈。到最后,可口可乐发现通过101渠道商卖出去的东西远远不及现在传统的渠道商,结果只能妥协。

所以在渠道驱动时代,要想通过用户反向驱动企业做转变,这简直就是天方夜谭。

 3. 用户驱动  

但是很幸运,现在互联网时代就能做到真正的用户驱动,这就是3.0的阶段。

在用户驱动的时代,它是由消费者反向驱动渠道商。消费者会有很强烈的声音,而且通过互联网把这个声音放大,他们会告诉上游自己想要什么东西,什么价格。渠道商听到这种声音以后,就会告诉厂商,用户想要的是什么东西。甚至有做到极致的,连渠道商都跨过,直接由消费者去驱动厂商。

用户驱动企业变革的案例,我觉得小米是一个。小米的崛起,它之所以能够在国内一片红海的手机市场闯出一番天地来,我觉得它在用户驱动上做的非常好,黎万强出了一本书叫《参与感》,他在书里讲到如何把用户拉进到生意的决策上,还有产品的设计,社区运营等等。还有,我很推崇的一家公司亚马逊,它也是在用户驱动上做得非常顶尖的一家公司。

最后,我用这张图来很形象地向大家说明什么是生产驱动、渠道驱动和用户驱动。

生产驱动,服务的是所有人。我们把每一个消费者的脸模糊化,他们长得不一样,穿得不一样,但他们的脸全部是一样的。什么是脸?就是消费者的个性化。我生产出来的东西,我不在乎卖给谁,我只在乎我能不能卖出去,所以我服务的是所有人,而且这些人是没有脸的。

所谓的渠道驱动是什么?为什么可口可乐把市场分成七个渠道,就是要寻找共性。简单来说,他们把客户分成了几类,比如说批发商就是有着很多共性的一群人,这些人销量大,有共同的价值诉求,而且他们的目标用户非常类似。

所以可口可乐把人分成了几类。他们就像人脸识别一样,他们只抓那些脸部有共性的人,他们尝试用这种方式把消费者分类,但是,他们对下游的消费者的分类还不是特别清晰。

到了3.0阶段,就是用户驱动的时候,品牌商才开始去关注每个人的个性。他们尝试利用大数据技术进行用户画像,我这边画了一个模糊的脸,就是要让你们自己去定义它。这时候每个人的个性化才能够真正得到体现。

企业为什么要这么做?其实蛮简单的。因为在互联网的时代,无论是从技术,还是从经济规律的角度,都能够让我们实现这一点。

亚马逊在2017年推出了一个很有意思的功能Amazon Customer Insights(获取客户见解),帮助卖家梳理产品特性,为产品更新迭代、产品开发提供有用的信息。

这是一个专门为卖家设计的程序,允许卖家以问题的形式征求消费者意见反馈:客户是什么原因购买这款产品,他们喜欢什么等等。这其实有点类似于用户画像,在一定程度上反映客户的购买习惯。

而互联网时代的大数据技术使得这一切成为可能。

 4. 亚马逊:无序即高效  

一次,我跟一个朋友聊天,他说现在大数据数字化是很多客户都需要的,他问我为什么不开发一门这样的课,讲大数据数字化。

我说我目前并不太愿意讲。为什么?因为目前还处于市场教育的阶段,大部分人的认知还停留在大数据是一种有效的工具,可以把数据的运算成本降低,效率提高。很多人还停留在这种认知阶段。其实这是错的。

大数据应该是什么?它应该是一种思维方式的革命和改变。我给你们举一个例子,什么叫大数据思维?

做生产管理的都知道,仓库里的库存都是分类摆放的,差不多的品类放在一块,这是在非大数据时代几乎所有的厂商遵循的一种管理原则,有序及高效。

但是亚马逊不是这样的。亚马逊遵循的思维逻辑是什么?无序及高效。所以如果你到亚马逊仓库参观的话,你会惊奇的发现,它的货架上摆放的货品全是混搭的,它的货架下放一个小机器人,一个货架上有九个格子,九个格子上的货品全部不一样,可能一个铅笔旁放了一本书,一本书旁放了一个食品,它完全是混乱的。

为什么?因为经过测算,利用混乱摆放、混乱上架、混乱出货的这种原则,发现比传统的有序摆放的货物管理方式,在时间和成本上可以节省20%以上。所以这叫什么?这叫大数据思维,要用大数据去改变公司的运营管理的逻辑。

而所谓的大数据运算,大家都认为通过买一个云计算,买一套IT解决方案,把数据运算高效化。其实,这只是大数据的应用的最基本的层面。

为什么我们要从生产驱动、渠道驱动变成用户驱动?因为我们进入到了互联网时代。互联网时代,由于技术的发展,信息的复制与传播非常快,而且成本很低,边际成本几乎是零。

举个例子,我是领英的专栏作家,我在领英上有300万粉丝,昨天我发了一条信息,就是讲我的新书销售不理想,转化率很低,于是中午就跟出版商开了一个会。然后截止到今天早上,我看了一下,已经有2万多条阅读,有几百条评论点赞。

为什么能做到这一点?因为互联网时代到来,首先从技术上彻底解决了信息的传递。网络倍增的这种效应,像雪崩一样,可以快速传播出去。

而在工业化时代,这是不可能的。因为很多企业就是靠信息垄断赚钱的,这个信息包括技术,渠道,用户等等。它们靠垄断信息赚取大量的钱。

举个很简单的例子,我们小时候玩过的柯达相机,现在几乎没人用了,除非摄摄影发烧友。

柯达是被谁杀死的呢?数码相机。但你们知不知道柯达在1974年就掌握了数码技术?柯达其实是全球第一家掌握数码技术的人,但它一直迟迟不愿意推。为什么?它在全球分布着大量的胶片工厂。没有人愿意自己干自己,把自己的胳膊砍断。

在生产驱动和渠道驱动的时代,货物和信息的流转基本上就是厂商——渠道商——消费者。但是在互联网时代,靠信息垄断的时代一去不复返了,所以一定要转变思路。这就是为什么我们已经到了用户驱动的时代。你的用户已经在网上,竞争对手也很容易就能掌握。

互联网时代最大的改变,就是在技术和经济上,它预示着用户主权的时代已经来临。

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