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格力9万员工“全员销售”?董明珠的独家回应在这里

在部分业界人士看来,格力所推行的“全员销售”是因为业绩承压,但在董明珠看来,员工只有充分接触消费者,才能真正知道消费者的需求。

格力电器董事会换届风波刚过,董明珠的新政策又引来了媒体的诸多关注。

此前,有格力电器员工告知《中国企业家》杂志,格力内部正在推行“全员销售”政策。

据该员工介绍,格力为每位员工都开通了微店,消费者可通过微店直接购买格力的相关商品,除空调、洗衣机外,店铺品类涵盖晶弘冰箱、大松电饭煲等家用电器,消费者可通过格力员工的店铺享受内部价格。而据董明珠表示,格力电器全体员工近9万人,其中有1万多技术人才。

对此,格力官方回应:“确实是有全员销售的活动,但公司并没有对员工有销售任务的考核,同时对员工还会有奖励。”

据悉,董明珠身先士卒,亲自披挂上阵,在格力分销商城开了一家“董明珠的店”,连微信头像都换成了网店二维码。

开张一个月,“董明珠的店”销售额就超过了200万元,甚至有记者采访完董明珠,就马上在“董明珠的店”里下单买了一个格力火锅。董明珠,因此又有了一个别称:董店长!

在部分业界人士看来,格力所推行的“全员销售”是源于其2023年前要达到6000亿营收的目标。

公开资料显示,格力电器2018年的营收超过2000亿,从数字来看,实现6000亿目标的难度不亚于“再造一个格力”,而在多次接受《中国企业家》采访之时,董明珠都曾表示要将未来的重心聚焦到多元化业务上。

“我掰着手指头算了一下,我想只要我们努力,别说6000亿,8000亿都可以。为什么这么说?家用空调不要说多,就有2000亿,冰箱、洗衣机各1000亿,再加上生活电器、中央空调、消费品类、工业制造、芯片我觉得足以支撑6000亿。”董明珠如此说道。

不可否认的是,在家用空调市场逐渐趋于饱和的当下,董明珠要想推动格力向更高峰进发,就必须要扩张其他品类市场,而发展生活电器业务更是格力未来布局智能家居的关键所在。

“我们的电饭煲做得就非常好,比日本的都好”,董明珠曾对《中国企业家》表示,自己出差都会带一个“苹果煲”,“我有的时候一出差就半个月,也没有和客户一起吃饭的习惯,我都自己做饭,这样也省下了不少钱”。

对于董明珠来说,如何让消费者更多感知格力电器的其他产品,是她一直在思考的问题。

“其实在春节之前我就在想,大家都知道格力的主营业务是空调,那么我们的生活电器、我们的冰箱做得那么好,究竟该怎么传递出去?特别是在现在这个时代。”在回应“全员销售”问题之时,董明珠曾如此说道。

“其实对于员工个人来说,如果能够做好终端服务,一年可能会增加10万~20万的收入,这是我当时的想法”,同时在她看来,员工只有充分接触消费者,才能真正知道消费者的需求。

以下为格力电器董事长董明珠在“韩后消费营-走进格力电器”活动中的发言(有删节):

格力发展至今经历过很多,我总结了一下,主要离不开以下三个方面。第一就是诚信,这是一个企业的根基;第二是创造,这是企业的生命;第三则是人才,这是企业发展根本的保证。

当然总结起来很简单,但做起来千头万绪,这取决于你的定力,要能够拒绝外面的诱惑、坚持自己认为正确的东西,这都是需要斗争的,我相信总书记所讲的不忘初心,也是如此。

很多企业都说2018年困难,但我也调查了,真正做制造业的,去年基本上都还可以。其实对于制造业来说,一直以来最难的都是资金问题。但这个问题,政府也在开始启动解决了。根据国家出台的政策,我们减免了45亿税收,按照我们的销售进度,往年应该交200多亿,但是2018年只交了160多亿。

我想作为企业家,在我们得到比别人更好的收益的同时,还得站在更高的层面去考虑,在这个时代背景下,我们需要更多去想自己还能为别人、为这个社会、国家再做些什么。

关于“6000亿”目标:“最早不是我提出来的”

我为什么要求格力电器在5年之后实现6000亿营收?其实这最早不是我提出来的,而是我们的市委书记,他那天到格力电器视察后,认为我们完全有希望做到6000亿营收。我掰着手指头算了一下,我想只要我们努力,别说6000亿,8000亿都可以。

为什么这么说?家用空调不要说多,就有2000亿,冰箱、洗衣机各1000亿,再加上生活电器、中央空调、消费品类、工业制造、芯片我觉得足以支撑6000亿。

但是我又在思考,中国是一个泱泱大国,占全球1/4的人口,但是我们大量的高精尖设备是进口的,基于这样的思考,我就决定一定要进军模具设备。格力仅用了6年的时间,已经有一百多款设备了,我们目前的很多模具已经实现半自动化了,但是我们还要做全自动化。

其实按照我的年龄来说,60多岁混混就可以了,但是我想人生的价值应该在于有难度的挑战,这也体现在格力的生活电器业务方面。格力的生活电器实际上是2005年从格力集团里面“吃”过来的,当时是一个完全烂得不能再烂的企业,搞了七八年都不见成效。

2012年我担任格力电器董事长以后,彻底把原来的生活电器板块否掉了,开启了全新的业务模式。很多人认为像生活电器这样购买频次高的商品,最好用两天就坏掉了,这样才能继续卖,但我相信当消费者用到三五年都不坏的商品之后,肯定是不会再用质量差的商品。

所以高品质是我的底线。

关于用人与创新:“自主培养”是关键

还有一个最重要的点,对人才的培养,我跟别人的理解也不一样。

可能很多企业缺人就到其他企业高薪挖人,但我想就算你用几百万换来了人才,最终也不会是你的,因为他是为了薪水而来的。如果他真的是个掌握核心技术的人才,我相信还会有人出比你更高的薪水来挖。

这么多年来,外界总认为董明珠不搞技术、排挤技术,但我不会因为他们的话动摇我的决心。我宁可把高薪挖别人的钱用来培养更多的年轻人,因为这些人才是你真正的根基。

我2012年接手的时候,格力电器有800~900名技术人员,五六年后,格力电器就有超过13000名技术开发人员,这也是我们的成就。

目前格力的中央空调技术肯定是世界最领先的,人民大会堂装完格力的中央空调后给了我们一个报告,说两年实际运行节能32%。之后我们又继续开发光伏空调,在西藏地区受到了很大的欢迎,我们给西藏的军区也捐献了很多设备,战士们晚上回到营房里面,热水、照明、取暖全有了,而以前只能住在睡袋里。在我看来,创新的关键是要能真正改善生活。

再比如格力的电饭煲,我认为我们的电饭煲比日本的还要好,我们考虑的是人的健康,现在三高的消费者特别多,我们金康煲煮出的糙米发芽饭可以解决这个问题,格力是紧紧围绕消费者的需求去做技术创新的,我相信这样才会有市场。

所以人才还是要坚持自己培养,我认为这是格力电器最宝贵的经验。在格力的模具厂,自动化生产线上的一个螺钉都是格力电器自己研究的,我们用4年的时间将只有三四个人的团队发展到现在的四五十个人。

也正是因为孵化出的这些自动化人才,我们的工人越来越少,现在我们8万人的员工里面有1万多是技术人员,人均效率翻了一倍都不止。也正因此,我相信在未来,格力加工的精度部件会是中国第一,像嵌入飞机里面的一些核心部件、磁悬浮的离心机我们都有在做,密封无误且更加节能。

实际上,格力电器在人才、技术创新方面,一直都有紧迫感,不是说今天你在某方面是老大了就能放松了,我们时刻都在创新,其实这是最难得的坚守。人更多的不是跟别人斗,而是跟自己斗,我相信一个敢于跟自己斗的人才可能往前走,跟随别人走只能落在后面。

关于“全员开店”:“营销制度变革曾为格力立下汗马功劳”

接下来我想讲一下,为什么我们全员开店。其实多年以来,格力电器的营销制度一直在创新。很多人认为支持格力电器发展的是质量、技术,当然这是不可否认的,但是格力电器真的就是一开始就注重质量吗?

格力电器1996年上市,1994年年底我回到总部,发现我们的财务报表只是看起来盈利,严格来说是亏损的。因为你的应收账款、上游账务,包括银行贷款这些三角债务的问题都没有解决,清理的话一定是亏损的。

过去销售人员是至关重要的,但是企业的生命不能交给销售人员,这同样也是很重要的。那企业的生命应该交给谁呢?在我看来是制度。所以格力电器1995年就开始营销制度变革,也正因此使得格力电器的很多商业行为规范化,减少了企业和企业之间的交易空间。我讲的再直白一点——就是交易行为没有了人为的因素,而是制度制约。当然我们也保证了上游经销商的利益,但是不能是暴利,临界点要掌握好。

还有要强调的,就是我们在服务过程当中的诚信。我当初做了一个“先打款、再发货”的政策,我是业务员出身,所有经销商都对我有绝对的信任,也正因为此,他们相信钱就算先打给我,这个企业也不会跑掉。但是回过头来看,如果我的个人诚信不存在,按照格力电器1994年以前的经营状况来看,之后很有可能会出现问题。

所以能被别人信任非常重要,我想作为一个好的销售人员,首先就是要把自己推销出去,这不能靠吹嘘,只有用你的行为、承诺、思想才能得到。

我记得我当业务员的时候,从台湾进口过一批有质量问题的零部件,当时我在南京已经做到每年一个多亿的营销数字,恰恰就是因为销量大,这个事件对当时的江苏市场影响巨大。人们都认为是我们的整机有问题,我们在之后用了足足4年的时间才在江苏市场挽回了品牌形象。

也正因此,我意识到了产品质量的重要性。1995年我从江苏回总部当部长,就推动了公司的“筛选政策”,销售要先保障品质,所有进口的零部件要在进行检测以后才能上线,不符合要求就全部退回去,没有任何提成。

所以说,格力的销售制度创新是不断推进的,这期间经历了很多斗争,甚至有危险。但是我想,只要你自己心静,所有的问题都能解决。

其实在春节之前我就在想,大家都知道格力的主营业务是空调,那么我们的生活电器、我们冰箱做的那么好,究竟该怎么传递出去?特别是在现在这个时代。而且我们的员工都是格力自己培养起来的孩子,很多都待了十几年,在我看来员工与企业的感情很特殊,所以我想他们也要培养营销的能力。其实对于员工个人来说,如果能够做好终端服务,一年可能会增加10万~20万的收入,这是我当时的想法。

当然我也希望全体员工能通过销售,让他们有一个更深刻的感知,只有你在充分接触市场之后才会知道消费者最想要什么,即使你非运营工作、是格力一线的技术人员,也会在此后知道自己更应该去怎样做。

我们“全员销售”的制度是从2019年1月31号开始,春节前我自己就卖了差不多一百万。(截至目前董明珠的微店已有二百多万销售额)

关于“独裁”:“我现在也没有权利了,全部下放到各个副总”

所以我想对于企业管理,里面有太多学问了,但只要你脚踏实地去做就并不是很难。随着时间的推移,到了1997年、1998年的时候,格力电器又出现了“罢工”的现象,我也在思考到底问题在哪里?最后我发现这不是员工的问题,而是干部的问题。

那个时候格力电器“站队”的情况严重,基层员工给中、高层一点小礼物,工资就高一点,更别说给点大礼物的。所以当时我们90%的工人是可怜的,首先他们是真正在一线工作,也不懂得行贿,往往工资也很低,时间久了心里不平衡,自然就“罢工”。

发现这一问题后,我马上开始干部作风整顿,每隔一段时间就要对干部进行考核。2002年我们走了一批人,好在那时候格力的规模不大,但到了2012年的当口上(董明珠正式担任格力电器董事长)又走了一批人。外界就开始说我排挤技术人员,但在我看来,格力电器的技术在2012年以后有了更明显的进步。

实际上格力的技术能够有如今的发展也并不是因为我个人,而是因为更多年轻人有了平台和机会,过去拉帮结派的现象较为严重。

我总听媒体讲董明珠独裁、一人说了算,没有人制约,但我想如果一个企业领导人天天要靠别人来制约的话,就不应该在这个位置上。我们当然欢迎监督,因为我们也有可能有疏忽,但是作为企业家,不能依靠外界监督来完成任务和使命,这一点大家很清楚。

所以我现在也没有权利了,全部下放到各个副总,那我干什么呢?就是天天用放大镜找他们问题、找企业未来的方向。

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