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管理者的价值

做有价值的事是每一个管理者应该思考的问题,管理的有效性就是着眼于整体的、外部的贡献。

朋友刚从一家制造型企业离职,主要原因是管理期望和实际工作不匹配,与老板的管理方向产生分歧。朋友给我简单描述了这个企业:

公司素描

现实的困境是:客户投诉频繁、质量控制手段缺乏、人员质量技能薄弱、物料众多经常断料、出货经常加班、部门沟通环节多、员工意见大、管理层压力大、老板不满意、批评多。

朋友是刚入职这家公司两个月的生产经理,因难以承受每天工作的琐碎,觉得没有成就感,也不能接受老板的高压政策,选择离职。

这看似一个职场问题,实际反映了企业管理的问题,老板的期望和职业经理人的自我期望和实际工作上的偏离,导致老板和经理人都不满意的结果。

我建议朋友研读下管理大师彼得·德鲁克的经典《卓有成效的管理者》,文中大师对管理的本质有着明确的观点:管理必须是有效的,管理者的才能只有通过有效的管理才能转化为成果,知识(管理)工作不产生产品。

站在老板的立场,职业经理人也好、各级管理人员,都是外部服务于市场(顾客)、内部服务于生产(一线)的,管理的绩效最终要体现在的客户的满意度提升、财务业绩的增长上。然而,很多管理者往往为每天具体的工作所困,在沟通、协调处理各种突发性问题上花费了大量时间,久而久之,导致了管理者迷失了管理方向,局限于当一个“救火”队长了。不能不说,老板显然也关注突发事件的处理,比如客户的投诉、造成的质量损失、缺料停线、劳资矛盾,但老板更关注事件的后续处理结果,举一反三的纠正和预防措施。管理者的贡献应该体现在此:在内部杜绝、减少经常性事件的发生,预测到偶发事件的发生并采取预案;在外部提升顾客满意度实现业绩增长。

做有价值的事是每一个管理者应该思考的问题,管理的有效性就是着眼于整体的、外部的贡献。老板要明确地告知管理层什么是有价值的事,我的管理期望是什么?如果老板也盯住具体的事件不放,也不听取下面的人声音,一味地提要求,既不考虑资源也不顾及用人,只会增加管理者的压力和无助感。老板是最高管理者,他也有职责去解决制度上、人事上、组织上的问题。不懂得授权不懂用人的老板自己很累,也带不好管理队伍,很多民企老板,要么不管内部事务(生产营运)、要么事无巨细样样要问,结果就是没有抓好过程、没有用合适的人,导致成效不佳,或者就是管理层唯唯诺诺、不敢决策、不敢做事。

管理者只有学会时间管理才能识别非生产性时间和浪费的时间,针对无效的时间采取相应的措施:有些事不必做、有些事可以授权他人做、有些事是因为组织缺陷造成(会议、人员过多),有效的时间管理就是要事优先:集中精力一次只做一件事、重将来、重机会、目标要高。管理者真因为没有对时间管理,导致了他的时间总是被别人占用,忙于日常救火,疲于应付,自己累,却感觉不到成就,老板也不满意。

管理者是通过自己的工作、与他人的关系、管理手段的运用来体现有效性,管理的有效性最终也以贡献的输出来表现:直接成果、价值观、培养明天的人才。而管理者的贡献往往是借助他人的工作实现,这就要求管理者,特别是高层管理者重视人际关系、有效沟通、有效决策。

回到本案例,朋友首先是没有认识到老板期望的管理是有效性,看的是结果,尽管过程很艰辛;其次没有做好时间管理,导致时间被占用浪费,当然,其中原因也有企业本身组织能力不健全、部门人员多造成沟通低效,对此,老板也有责任反思;再者,老板也没有和管理者明确关注的工作成效,双方彼此产生认识分歧最后分道扬镳也是必然。

本文为 世界经理人(www.ceconline.com)投稿作者:阿斗 的原创作品,文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权。

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