译者注：《奈飞文化手册》的作者帕蒂曾经多次提到，奈飞公司之所以能够成功，其中一个秘诀就是该公司强大的人才招聘能力，然后她强烈推荐那些对奈飞招聘法感兴趣的人去读一篇文章，这篇文章的主人翁就是一名前奈飞员工。
我找来了这篇文章并抽空将它翻译了出来，英文原名：“This Is How Coursera Competes Against Google and Facebook for the Best Talent”，作者为Camille Ricketts。文章最早于2015年载于《First Round Review》，原文内容在翻译过程中略有删减。
全文：
当John Ciancutti于1999年加入奈飞公司时，他加入了一个四人的工程师团队。几年后，他成为了一名工程师经理，之前他从来没有做过这种角色，责任也增加了不少：主要是寻找并招募更多优秀的工程师。现在难以设想，当时的奈飞是一个毫不知名的小公司。Ciancutti不得不想尽办法去吸引那些世界一流的人才。
到了2012年，当他以产品工程副总裁的身份离开公司时，他已经招募了上百名工程师，并帮助把奈飞建立成为了一家在市场上可以致胜的知名企业。
后来，他先后在脸书和Coursera（课程时代）公司任职（目前担任课程时代的首席产品官），并在两家公司进一步提炼了自己的招聘秘诀。在课程时代，他负责工程、产品管理、设计、数据分析及运营。在3家公司任职期间，他不仅亲自招聘，还教会了很多工程师经理如何做好招聘。
今天，他面临了在奈飞遇到的一样的挑战，如何与谷歌和脸书这样的巨头去争夺优秀的人才。竞争对手拥有丰厚的薪资待遇和完美运作的招聘机器，要想赢得和他们的竞争并不容易。然而，在两年不到的时间里，Ciancutti设法帮助课程时代公司的工程师团队从25人增长到了80多人。
在这期间，他开发出了一套招聘的手册，帮助那些创业公司的招聘经理们在竞争中赢得先机。在一次CTO的峰会上，他分享了自己打造成功招聘流程的理念、原则和分为四个阶段的具体做法：
以终为始
在你开始招聘之前的一件重要事情是：你必须从一开始就要具备以终为始的思维，思考如何完成整个招聘，这种思维需要贯穿于你和候选人的所有互动过程中。
作为用人经理，你是候选人做出决定的最重要因素。如果他们不认为你是一个了不起的经理、伙伴或能给予自己支持的人，他们怎么认为你的公司就不再重要了。他们是不会加入你的。”把每个候选人真正当作一个候选人去对待（直到他们最终不再是一名候选人），会帮助你带来一段美妙的体验。
很少有人这么认为，但是，招聘流程 真的应该帮助建立起一种关系。Ciancutti说：“你要知道，候选人会评估与你、团队及公司的每一次接触。当你决定招入某人时，你希望有一种感觉，‘哦，就是他了！’”
只有用人经理可以建立起这种关系：“你不仅需要知道你需要招什么样的人，你还需要确切地知道他们的动机是什么，”Ciancutti这样认为：“每名候选人都在寻找一些不一样的东西。你的工作不是去兜售这个职位，而是帮助企业和候选人双方完成匹配。你知道你的公司擅长什么，以及何种人才能够在此取得成功。你必须在基于完成一次完美的匹配的前提下去理解每一个候选人。这样会帮助你更好地决策。也增加了你最后成功招聘的几率。”
在你的招聘流程中的每一个关键节点上都可以朝着实现以上目标而努力。
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第一阶段：搜寻
即便你的公司有内部或外部招聘专员，他们都应该被视作是辅助性的。工程师用人经理应该为自己团队的职位搜寻候选人。“你应该自己对招聘流程负责，”Ciancutti说：“你的人际网络可以取之不竭。人所处的环境是变化的。某个人在6或12个月之前不合适，现在也许是一个非常合适的选择。此外，你新招入的每一个员工都扩大了你的社交网络。这会成为你最佳的人才来源。”
当你坐下来开始做搜寻工作时，瞄准那些最相关的公司。像脸书这样的巨无霸公司在搜寻人才时会撒下一张巨网。但作为一家创业公司，你需要更精准一点。“不要认为，哦，谷歌有很不错的工程师，所以我要从谷歌挖人。多想想你招来的人要做什么角色的工作。这个职位需要何种技能？哪些公司是具备这种技能的典范？那里有哪些人是最优秀的？你最后得出的人员名单可能与你想象的完全不同。”
这是漏斗的顶端，不可否认做起来非常挑战。Ciancutti说：“大多数工程师经理从本质上讲都很内向 - 我也是如此 - 你必须要去拥抱这个事实。这不是关于在两周的时间里喜欢和20人喝咖啡。这是关于你最终要和卓越聪明的人一起共事。”
你要做的第一件事就是开始尽可能地去和人交谈。在会展上跟人去聊天。请你的朋友们帮助你联结他们的朋友们。让球滚起来。“你所交谈过的每一个人都会教会你更多关于你的公司那些让人兴奋的东西。”
你跟人交谈的时候，你就会对某个职位哪些地方有吸引力更有感觉。别人对你的问题会非常强烈而尖锐，你的回答也会变得越来越好。但是，如果你不去获得别人的注意力的话，这些都不会发生。
“不要让招聘专员去做上面这些事。面对那些重量级的候选人，这种做法会让你减分。你必须亲自出击。你去让候选人知道他们身上哪一点让你感兴趣。”
如果你在为一家创业公司招聘人才，你必须假设人们从未听说过该公司。在候选人面前引用任何你们共享的联结。可以简单的是一句：“嘿，Cindy，我发现你在进脸书公司之前在‘为美国而教’工作。我也在一家教育初创公司。很显然你对教育充满热情。”
也许你也在脸书公司工作过。把它说出来。也许你知道他们招聘团队的一些人。关键是你要强调你是非常真实的，在所有你交谈过的人当中，你对这名特定的候选人身上的某个方面非常感兴趣。简要地介绍你自己、你的公司以及为什么他们的背景看上去很合适。把该职位联结到超越他们目前所做工作的东西也是很有必要的。
你要立即和他们创建一种联结，你也要建议具体的行动：“下一步我准备这么做。你愿意这样做吗？”
Ciancutti这样建议：“可以这样说，‘让我们聊聊，可以是一个电话或一杯咖啡。’每人会先选咖啡。很多时候都是从一个电话开始，这没问题。关键在于，只要能够有办法让他们知道你对他们感兴趣就可以了。”
成功就是要取得回应。即便候选人说不，你也学到了一些东西，他们也能扩展你的圈子。他们可能对这个机会不感兴趣，因为他们对现在的工作很满意，但是愿意给你引荐别的人。你不希望看到的是沉默。你应该密切关注你的回应率。可以做一张表格来跟踪。如果你没有回应，你需要做出调整，换一种方法。
假如Cindy回复你了。现在你准备开始筛选。在这个时候，你对候选人心存疑问是可以的，但是他们身上应该有让你兴奋的东西。先不要把期望值设得过高。不要让其他人介入现有过程。这时只是你去做一次谈话。
“在筛选中，你的目标应该是理解他们的动机。他们为什么愿意花时间来和你交谈？记住，他们在评估你所做的每一件事，所以，你的沟通要迅速，一旦发现他们不合适就可以到此为止。”
Ciancutti通常在开始电话交谈之前做一个快速的自我介绍：这是关于我，这是我的公司。你可以提前写几句草稿。总而言之，应该做到简明扼要。
之后，他会深入了解候选人背景。他说：“要注意他们是怎么介绍自己的。当你让某人做自我介绍时，你注意他们都选择分享哪些东西。他们被什么所吸引。他们在意什么样的内容？你可以从他们想要的东西中获得很多信息。”
为了更好地了解他们，考虑下问这样一些问题：
· 你为什么愿意抽时间来和我交谈？
· 你喜欢你现在公司的哪一点？
· 你所在的岗位有什么独特的地方？
“不要光注意他们说的话。还要注意倾听他们的声音。”Ciancutti说：“他们是否有热情？很兴奋吗？如果他们对现状不满意，这是个不好的信号。他们无须热爱目前工作的每一方面，但是一个人怎么做出决定在哪里工作的能说明很多事。他们在哪里念的书？哪里做的实习？这些经历中有哪些是他们喜欢或不喜欢的？”
当你打完筛选电话时，你应该能够回答如下问题：
· 这个人目前从事什么工作？他们为什么对做这个很感兴趣？
· 他为公司带来了什么影响？
· 他们为什么会选择做某个项目？
理想的候选人应该是对自己工作非常有责任心。如果他们谈论某个正在完成的项目，你应该可以对他们提问并获得答案。如果他们的回复是：‘哦，还有其他人负责这一块’，或者‘这个不是我负责的领域’，那这就是一个很大的警示信号。
Ciancutti认为，你应该聘用那些对自己工作真正热情高涨的人，他们了解自己工作的每一个细节。如果你认为一个人不合适，那么就中止电话交谈。
迅速出击是你之于那些大公司的另一个强大优势。
如果某人比较合适，在谈话中就确定好下一步安排。你必须迅速行动。“大公司都很慢，因为他们流程冗长，需要协调很多人。大多数时候，速度是你最有力的武器。如果你觉得这次电话不错，第二天就安排一次和对方喝咖啡。”
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第二阶段：喝咖啡
Ciancutti说：“我总会把喝咖啡作为下一步，我不会直接把会谈变成面试。因为这样可以制造一个轻松对话的环境，我们也可以更好地互相了解。”
记住：迅速行动、准时、提前做好准备，有哪些事情可以把你和对方联系在一起，比如：共同的习惯、朋友和爱好。你希望他们能喜欢你。
喝咖啡是一个完美的机会可以让你更深入了解他们的个人动机和过往决策。他们是否能够从自己每次做的决定中学到一些东西？他们做的决定是不是越来越好？你是否认为他们在职业生涯期间的目标都是合理的？他们是否雄心勃勃？
“你希望获得所有这些问题的答案，但是你的另一大目标应该是激起他们的兴奋点，”Ciancutti说“假如你们一起喝了咖啡，然后他们决定不参加下一轮现场面试，这就是一个很糟糕的信号。你在喝咖啡过程中有的事情做的不够好。也许你和候选人之间没有化学反应，也许你们的谈话偏离了轨迹。你需要尽力促成从咖啡到面试的转化。”
当然，如果你对候选人信心不足，立刻中止整个流程，然后向对方解释。这样你可以把你的时间投资到其他的候选人身上去。
如果你还心存侥幸，你可以说：“知道吗，我真的很喜欢这次谈话。接下来几天里，你是否有几个小时的时间可以来我们公司，见见团队里的其他人？”如果对面试不是感到令人生畏，人们一般都会同意这个邀请，这也可以让你把这个热乎劲保持下去。
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第三阶段：面试
如果候选人来公司面试，你需要第一个去迎接他们。“不论用人经理是谁，确保日程上有50分钟。候选人也许会局促不安。但他们认识你，你可以用这段时间来帮他们放松，并讨论下后面的安排：他们会见到谁；整个面试的内容都是哪些。”你希望他们感到你是站在他们一边以及你给他们带来了一些优势。
面试的结构和内容是用人经理的职责。尽管如此，这里是一个典型的课程时代面试设置：
第一次面试之后应该是安排一次编程练习，考察候选人的编程能力如何。在课程时代，候选人会被安排有90分钟来独自编程。然后面试官会回到现场，和候选人一起过一遍编程结果，更好地了解他们的思路。
Ciancutti建议第二次面试的主题是有关文化。“你希望有别人来评估这个候选人是否能够融入团队和公司。很显然，在电话面试和喝过咖啡之后，你已经有了一些想法，但是再做一次确认总是好事。”
在这之后，课程时代会让候选人做另外一次技术面试，通常是跟他们自称非常擅长的领域相关的算法或任务。这一次，会有更高级的人和他们一起分析他们的任务完成情况，了解他们对该技术的熟练掌握程度。
当天的最后一次面试也是关于匹配度的。Ciancutti说：“也许你之前是想找判断力和个性强的人，但这次要真的聚焦在领导力上面。我希望寻找问题的解决者。我希望听到候选人说尽管这不是他们的责任但他们能设法解决它。困扰他们的难题都是什么？他们是如何应对的？他们是否对自己的决定和项目承担责任？他们是否有责任心？”
这一部分也可以用来检验好奇心：“你并不希望找一个一直埋头做事的人。你希望找一个能够理解公司业务的人。他们可以成长为能力更强大的人。”
为了让面试取得最大的成果，你需要一些很棒的面试官。他们应该是你团队最优秀的人。你非常相信他们，而他们也能够很好地代表你。
你可以通过一些方法获得他们的反馈。要么在面试结束后和他们一对一交谈（你不希望他们之间互相影响），要么建立一套系统，让大家可以写下并发送自己的想法。最重要的是，让每个人趁热打铁地把反馈写出来。Ciancutti说：“你必须为团队成员设定期望，以此来强化招聘的重要性。”
还有一件必须做的事情：你需要跟踪全天的面试进度。假如一个候选人很明显不合适 - 也许他们没有通过编程练习 - 那么就中断面试过程。不要觉得你必须完成整个流程：“刚开始的时候这样做有点怪，但你会适应的。不管你是否相信，我这样干过，而且和候选人还保持了不错的关系。人们会尊重你为了不浪费他们时间而做的努力。”
如果候选人坚持到了当天的最后，用人经理应该再次会见他们 - 这次不是面试，而是一次友好的交谈。候选人可能会对面试结果感到忐忑不安。利用这个机会让他们放松下来，让他们对你感到更自在。回答他们提出的任何问题，而不是冷冰冰地结束面试。”
这次谈话还有一个目的，那就是看看候选人考虑得怎样了。不要羞于询问他们还在面试哪家公司。如果他们回答说是，要问他们别的机会在哪方面吸引了他们。问他们对你的公司感觉如何，对公司最感到兴奋的一点是什么？顾虑的是什么？当天的面试中，哪一轮是他们最喜欢的？
另一个关键问题是他们当下的薪酬，以及他们是否和别的公司已经到了谈offer的阶段。如果是的话，他们希望获得一个什么样的offer。Ciancutti说:“看起来似乎大多数人不愿意主动透露这种信息，但事实却是，我们在课程时代面试的候选人有85%会告诉我们一些细节内容。特别是年轻人，他们很自然的反应是不会告诉你这类信息，但是你可以告诉他们说这类数据可以帮助公司更好地了解市场。人们通常都愿意提供自己的帮助。”
这也是你能够了解的最好市场数据来源 - 信息不但及时，而且直接来自你希望聘用的候选人。这些数字非常有价值，所以你值得一试。
在结束这次谈话会后，告诉候选人下一步是什么，比如：“我会去和你今天见过的每一个人沟通，我们明天的某个时候再联系。”这时，你可能已经见过好几个面试官了，也基本确定你接下来要做什么了。
为了稳住候选人，你应该在结束的时候表现得对他们更有兴趣了。Ciancutt说：“你必须迅速行动，即便你希望面试其他的候选人，你应该和这个候选人保持密切联系。让他们知道接下来会发生什么。”
一旦你和每一个面试官沟通完，你就可以下决定了。关于如何做招聘决定，会有各种各样的理论。但是Ciancutti坚决认为用人经理应该做出最终的决定。这不是少数服从多数的时候。
让用人经理下决定，让他们为自己做出的决定承担责任。
此外，如果你会做招聘数据的分析，你应该会对招聘官们有如下的一些分析结果：
· 有多少候选人是用他们一开始比较喜欢，后来成为优秀员工的？
· 他们招来的人后来在公司呆了多长时间？
· 这些人的生产力如何？
· 他们是否匹配公司的文化？
你可以就此建立起一些可追踪的记录，使用这些信息来帮助你自己的未来决策。你也可以通过这些信息发现，团队中有哪些人需要培训才能成为真正优秀的用人经理。
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第四阶段：结束
如果你在面试当日结束是坚信某个候选人非他莫属，你可以在接下来的一天完成流程。你需要亲自来做，而不是招聘专员或你的老板来做。
Ciancutti的建议：“可能的话，在面试的转天就给候选人去电，尽可能详细地告诉他们你为什么看上了他们以及你为什么认为他们非常合适。向他们解释这个岗位和公司使命的关系。结合他们的动机。你知道他们为什么愿意跳槽。”
如果你真的相信你的公司对候选人来说是最佳选择，不要有丝毫犹豫。
Ciancutti说：“你可以做的一件事是谈谈你为什么在今天的位置上以及你为什么对这家公司充满热情。让他们听到你的声音。在这个阶段，建立起这种联结是非常重要的。”
不论如何，你都会面对竞争对手。不要小视他们。你可以很坦诚地把你公司和竞争对手之间的差别列出来。你需要强调你的公司和职位到底有哪些特别之处。候选人急于知道关于这份工作的更多数据，你需要对他们直言不讳。
影响候选人的因素之一当然是薪酬。很多面试者倾向于对薪酬含糊解释。千万不要这么做。在你和候选人谈话之前，拿出一张表格来，把你的offer详细列出来，尽可能准确。告诉候选人他们从公司可以获得多少比例的股权。告诉他们公司目前的估值。如果你认为公司在未来4年内能从现在的5000万美元增长到20倍估值，不要光说这个数字，一定要告诉他们为什么。
在这张同样的表格上，加上他们正在考虑的其他公司的信息，包括其他公司的offer计算公式，这样候选人可以自己计算出来在各家公司能够拿到多少薪资。
Ciancutti说：“工程师们一般不愿意当场讨论薪资。他们更愿意采取一种数据驱动的思维。用你获得的数据去和他们讨论，这显示出你为他们做了大量的考虑，你是真心在帮助他们最终为他们自己而不是为你做出一个最好的决定。”
如果你最终未能招来某个心仪的候选人，你的首要目标是找到背后的根本原因。
一旦你收到候选人拒绝的消息，你还可以坐几件事来扭转局势。让候选人见过的每一位面试官通过邮件主动联系候选人。鼓励他们安排一次一对一的咖啡或午餐。不要让流程拖得太长，最多持续几天或不超过一周。到那个时候，你应该知道最终的结果是什么了。
不要只是劝说候选人改变想法。成熟一点。不要忘记你的愿望是和他们保持联系。他们也许知道其他非常适合这个职位的人。他们去了新公司可能并不如意，然后在1年后又对你的公司发生了兴趣。
5
反思你的结果
招来一个错误的人选并没有什么关系。Ciancutti说：“在我的经验中，优秀的招聘经理在30%的时候会犯错误。只要你能够识别问题出在哪里并且能够迅速改正就可以了。”
毕竟，你有几个因素必须要平衡。如果你非常保守，你希望尽可能100%确定谁适合加入公司。如果这样的话，你的速度会放缓。把标准设高一些，如果你认为某个候选人非常优秀，那可以考虑冒一些险，即便当时其他的面试官对此人都不是特别感冒。
有时候你会招来一个错误人选。有时候你会放走一个优秀人选。如果你能够从中吸取教训，那就无需过于自责。
为了尽可能从招聘资源中获得尽可能的数据，Ciancutti在课程时代的团队每周都会开会讨论候选人并跟踪其进度。“我们所有人都聚在一起 - 所有相关的用人经理和招聘专员 - 我们会讨论有哪些候选人在哪些环节退出了以及我们在哪些环节主动放弃了。我们总是在分析原因，这样我们可以为未来做出改进，最终帮助我们找到我们想要的人才。”
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