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面对“不尽人意”的员工,开掉还是培养?

2016-2018年,中国员工整体离职率始终保持在20%以上,居高不下。年轻人,包括应届毕业生和90后职场人离职率正在持续走高。如何让员工成长为更有竞争力的人才?

你是早早厌倦了手中工作,正在焦虑寻找全新的工作的职场达人?还是踌躇满志准备大干一场,却有些担心手下得力干将军心不稳有离职倾向的leader?正在思考这个问题的职场人应该不在少数。

2016-2018年,中国员工整体离职率始终保持在20%以上,居高不下。年轻人,包括应届毕业生和90后职场人离职率正在持续走高。

高离职率的隐形成本很高,比如招聘成本、效率损失、基础培训成本等。

老员工走了,就要招新员工。但合适的人不容易招,数据显示,即便是像微软这样的公司,一次就招到合适的人的概率仅为50%。即使招到看似合适的人入职,新人也可能出现不符合岗位、不适应团队、在试用期离职等种种问题。

今天我们就来聊聊这个话题,如何让员工成长成为更有竞争力的人才,而非轻易离职留下遗憾?

01

员工辞职多半跟领导有关

大量研究表明,一般员工辞职的原因不是公司,而是领导。很多领导都有这样的体验,需要确保组织规章、流程有效执行,体现管理“刚性”。同时,又要保证员工成长,体现管理柔性。

领导者如何应对“刚”跟“柔”之间的矛盾?近30年以来,东西方有着完全不同的方式。无论是奥巴马式的魅力型领导还是乔布斯式的“不近人情”的权威型领导,讲究的是一种统一的领导风格,一种“非此即彼”的策略。

然而,面对这样的领导,员工的自身需求难以得到关注。例如,乔布斯曾在面试中提出很多令人难堪的问题。“你几岁失去童贞?”、“你吃过几次迷药?”最后那位可怜的女士只好说:“我想我可能不适合这个职位”。

最理想的领导方式往往是培育式领导。他们往往愿意承担员工的学习成本,有足够的耐心;在解决具体问题时,他们善于将组织每个目标与每个员工成长相结合。

这类领导对员工对工作都很花心思,就像把每个任务当作案例一样指导员工,试图对上把事情办好,对下把人教好。长期而言,对企业的持续发展有很大的帮助,员工在企业中稳步成长,企业也能培养出有战斗力的团队。

02

面对不尽人意的员工

开掉还是培养?

面对不如意的员工,是选择开掉还是培养?核心在于HR和领导者要弄清楚这个员工值不值得培养。

所谓“他山之石,可以攻玉”。不如意的员工也分为两种,一种是暂时性的,一种是永久性的。前者是璞玉,后者是朽木。

倍智人才研究院根据569家标杆企业的成功实践经验,提炼出高潜人才的能力模型。这样的员工就是璞玉,就值得培养!

(倍智人才研究院:高潜人才模型)

换个角度来说,具备以上特质的员工都是企业的高潜力人才,即使暂时不如人意,也绝对不能开掉,反而要重重培养!

03

培养员工最关键的四大时刻

如学者Roger所说,“人生一个好玩的悖论就是,当我开始接受现在的自己,我便可以开始自我改变了。”

培养员工也是如此,只有领导者了解并接受员工不完美的现状,通过改变领导者与员工的互动关系,才能尽力塑造员工和企业的未来。

如果领导者第一步就是想改变员工,往往难以建立与员工的有效互动。或者,如果一个领导者对员工的不足难以接受,抵抗现实,就会产生“资源不足“、”队伍不行“、”员工不给力“、”员工不识好歹“等心理。

所以,想要培养员工,一定要充分利用关键的时刻,对员工施加影响,让员工成为优秀的人才。

1.员工犯错后。应对方式:快速纠正错误,同时给予第二次机会让下属根据领导指示再次解决问题。

面对不确定的环境,一线员工在探索新的工作方式或者开辟新业务或市场时,难免会出现例如策略失效或新业务在一段时间内不盈利的情况。领导者若把这种情况看作学习的机会,给与指导而不是批评,员工更容易在新的实践机会中纠正错误,改善企业绩效。

2.遇到工作障碍时。应对方式:排除障碍,包括那些下属并不知情或没意识到的障碍。

领导者的格局和经验常常能快速看到员工的不足之处。培养员工的领导者通过为员工提供成长必须的培训和学习机会等方式为员工事业发展移除障碍,整合组织目标与员工成长需求。

3.面对挑战时。应对方式:发现并帮助下属发挥所有潜能。

例如,春节期间,餐厅用餐对人手调配要求很高,一线员工容易懈怠,领导者若明确高薪酬、高标准的服务要求,同时帮助下属一起完成人手调配新手培训,共同完成挑战性的任务,对员工是有利的激励。这种坚持高标准,在研发和市场开拓的挑战中更为重要,领导者若不争取资源或降低标准,员工往往难以发挥潜能。

4.遇到危机时。应对方式:投入树立榜样的行为中,迫使下属遵循领导的指示,以此来进行领导,直面危机。

一个典型的案例是海尔的张瑞敏砸冰箱的故事,张瑞敏在检验400多台冰箱时,发现有76台冰箱存在缺陷,通过砸冰箱来唤醒员工的质量意识。

在危机时刻,领导的榜样行为不仅是一种道德垂范,更是一种控制策略,是与员工共同化解危机的行为方式。

这里我们需要强调,这四个关键时刻的前提一定是领导者接受员工的不足。

员工是会犯错的,要给他/她第二次机会;

员工的认知是有限的,不知道自己有发展障碍,要帮助他/她;

员工是需要激励等外力,才能发挥潜质,要推动他/她;

员工是需要控制和垂范的,不然面对危机会退缩的,要逼迫他/她。

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