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为什么说集团管理的触角不要伸得太远?

企业集团所适用的管理模式不是静止不变的,而是要根据企业的发展,做出适当的调整,让企业的发展与收益在一个良性的轨道上运行。

原标题:集团管理的触角不要伸得太远

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控的模式主要有财务型管理模式,战略型管理模式,运营控制型管理模式。

三种管理模式的利弊在此就不再一一列述,企业集团所适用的管理模式不是静止不变的,而是要根据企业的发展,做出适当的调整,让企业的发展与收益在一个良性的轨道上运行,即企业集团的管理模式是动态的。

我所在的企业集团是美资企业,企业在全球有近30家母子公司,企业采取的管理模式是战略型与运营控制型的组合。根据各子公司产品的主要类型又分为了不同的模块,例如:电子自动化;汽车电子;航空医疗等。各模块分工各自独立核算,独立经营。各模块KPI采取同样的标准来评核,其初工集团订单较好,大家都在不断挑战自我,随着中美贸易摩擦的加剧,导致随着订单的变化不利之处处展现,各模块主要责任人由于KPI绩效的压力,管理的触角伸到子公司内部的各个环节,甚至细节,劣品驱逐良品的问题显现,其中不利影响对企业长期的发展埋下较大的病瘤与祸源。

不利之处主要有

1.注重短期效应,企业科技创新缓慢

由于处于不同的模块,受大环境的影响,订单变化差异大,各模块的绩效受订单的变化影响较大,但由于是采用统一的绩效评定,各模块管理高层短期效应就充斥着集团总部各个会议之中。且集团高层总是用A模块较好的绩效来说B模块较差的绩效,让模块管理高层不得以而为之,利于子公司未来技术发展的设备或开发费用被压置,最大限度减少投资,此文化也渐渐影响到子公司的管理团队,大家更是求稳,极少有人敢顶风而上,故子公司技术发展相对迟缓,创新就会受阻,未来的战略也将逐渐模糊。一家没有创新技术的公司,不能未雨绸缪,不从研发上为企业的核心竞争力而做好基础,市场将会失去,机会也将不复存在。

2.资源共享缺少可行性,特别是人力资源

处在同一模块中的子公司,由于各自的经营战略有所不同,有的企业是批量生产企业,有的是小批量高附加值产品企业,即便是同一模块,由于经营战略的不同,人力资源的要求也完全不同。批量生产企业对人力资源的要求相对单一,技术性不强,重在按步就班的操作,对人力资源的要求相对较低。而小批量高附加值的企业,对人力资源要求就相对较高,人员岗位角色也是多变的,技能是复合的。换句话说,高附加值企业的员工可以到批量生产企业的做工,影响不大,而对于批量生产人力资源到小批量高附加值企业中来,企业的风险就会大大增加。看似资源共享可以让人力资源在同一模块中不同的企业间来回借用利于企业,实际上让小批量高附加值企业的风险增加,后备技术人才不足,企业未来的发展受阻。

3.注重经济收益,省成本变了味

订单减少,相应的企业的经济收益就会有所影响,然而集团总部不会刻意改变年初订下的目标收益。各模块就会为了达成目标,而千方百计让子公司达成。受制于来自上端管理的压力,子公司就会在内部开展依省成本为目的各项措施。当然,内部会做出一些有效的策略,但是任何事情总是有个度,即边际成本效应与均衡产量都是有一个基础,不可能无限制的下行。当子公司被逼无奈之际,变味的省成本就会出现,即买廉价的配件或原材料,需要改善的设备或项目搁潜,或者带病工作设备增加,短期是省了成本,长期是需倍增的成本来挽救。

4.子公司领导变成了傀儡

由于凡事都是模块领导来参与,定期REVIEW开会,更有模块领导对子公司细节进行质问或指点,子公司领导失去了应有的价值,一切依模块领导方式方法为规则,子公司创新价值能力也将流失。一言堂企业文化在企业蔓延,子公司管理人员也都是如履薄冰,少谏言,察言观色,一切也是在求稳之中艰难行走。企业应有的活力也会大打折扣。

企业存在的价值就是追求价值最大化,此是有条件,有规可循,违背经济既有的规则来追求价值最大化是不可行的。否则均衡产量与边际成本的科学原理就不复存在。因此企业领导需要注意此原则,在动静结合之中来管理公司,没有一成不变的企业管理模式,也没有在经济萧条或大环境较差时保持良好的经济收益的,即便数据有,也是变质的,有一定的风险的。一个国家的经济增长年初制定的目标,也会因世界经济环境的影响作出相应的变动,更何况一个企业呢。

良好企业的做法

1.从长远谋划企业战略

依据企业的战略,按步就班的开展研发与技术创新,不因企业的订单变化而做出转变,因为科技创新是当今企业唯一致胜的法宝,没有捷径可行。不能因短期不能产生效益而随意停止,而是重点关注此技术创新需要支持之处,让所有的企业意识到创新的重要性与关键性。当然研发费用可以随订单销售的变化而做出适当的调整。像当年华为不惜花费3800亿年费来引入IBM,看重的是企业长期的利益,未来的发展。实事可证。

2.放权给企业

集团总部要适当的放权给子公司,谋求利益之同时更注重企业质的发展。只要是合理可控的,就敢于放权。资源共享是在沟通协商之下进行的,而不是一言堂模式,不能把绩效当作唯一,要与时共进。要根据不同企业的情况具体分析,不用好的企业数据来量化差的。要让企业有一个适当的空间,灵活的机制,而不是为结果而专注结果。

3.集团领导是后盾而不是利剑

放眼全球,集团领导只有真正做到后盾的工作,支持企业的发展创新或者接受失败,才能让企业充满活力。才能让科技人员放下包袱勇于创新,才会有没有做不到的,只有想不到的一切。

4KPI不是静态的而应是动态的。

根据环境的变化,需要适当作出调整,哪怕是内部口头上的沟通,因为对于上市公司,随便改变收益率的改变是负面的。不能用绝对收益值来衡量所有的KPI指标,总销售下降绝对收益势必影响,用绝对净值来衡量,企业内部就会出质的变化。故KPI的制定应该有一个区间,而不是绝对值。这也是适当放权的一个重要方面。

因此无论集团总部还是模块领导,都应有的放矢去管理下属子公司,不搞君臣规则,要做到海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。

作者:张培泉。1971年生人,山东泰安人氏。工商管理硕士,中级经济师,国家特级职业经理人,澳城大校友会副会长。从事管理工作23年,现就职于美资企业。


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