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哪些日常行为,标志着管理者具备正直的品行?

德鲁克的独特定义。

谈到正直,我们心中都会浮现出一些行为,比如公正、诚实、坦率等等。对于日常管理实践中的正直品行,德鲁克既表现出“毫不妥协”的态度,同时也进行了独特、务实的定义。

管理有别于其他形式的工作,比如与牙医、律师等独立工作者完全不同。“管理必须一直在组织内进行,即管理是在人际关系网中进行的。所以,管理者总是众人的榜样,他的所作所为至关重要,同等重要的是管理者的品行。这一点只有教师才可与之相媲美。因为管理者与教师一样,都拥有如下两种特质:一是技能与表现,二是个性、榜样与人格尊严。”

说到正直品行,德鲁克的语气开始变得严厉。“最终能够证明高管层诚信与责任心的是他们对于‘正直’品行毫不妥协的要求。最重要的是,这必须体现在管理层作出的与’人‘相关的决策中,因为领导力借由正直的品格发挥,而树立榜样、被人效法的永远是这种正直。

正直不是人强求获得的。如果一个人在工作中不正直,那可能说明他永远也不会正直。正直也不是可以用来欺骗他人的……人们或许能够谅解一个人的许多缺点,比如无能、无知、无安全感或缺乏礼貌等,但人们不会原谅一个人的不正直,也不会原谅选择了不正直的人的高层管理者。”

究竟什么是正直呢?

正直品行不是说教。德鲁克对于实践的强调一以贯之。所以,正直首先必须是行动的原则。正直不能停留在训诫或者善意,必须要付诸实践才行。具体而言,德鲁克提出了实践中的5项关键行为。

1.如果一个人只盯着别人的缺点,而不看别人的优点;如果一个人只在乎别人不能干什么,而从没有发现别人能做什么,那么这个人不应该被委派管理职务,因为ta将会危害组织精神。

德鲁克认为让每个人发挥自己的长处,规避自己的短处,是组织的全部目的所在。包括在讨论“管理者为什么可以拥有指挥下属的权力“时,德鲁克认为能够作出卓越的业绩,不是充分条件。管理的正当性,来自让员工充分发挥自己的长处,在工作中取得成就。

德鲁克也不是空想主义者。”当然,管理者应该清楚了解其下属的局限性,但他应该把这些局限性或者所能之事当作挑战他们做得更好的标准来看待。他应该是一个现实主义者,但愤世嫉俗就现实的太离谱了。“

2.如果一个人对”谁是正确的“的兴趣,高于对”什么是正确的“,那么这个人不应该委以管理职位。

关于这个问题,德鲁克在《卓有成效的管理者》中“充分发挥人的长处”一章有详细的讨论。他现实列举了因岗招人的局限性,然后提出一个颇有诱惑力的问题,我们是不是应该因人设事呢?

他的建议是,这样做会导致灾难性的后果。“然而这哪是什么解决办法,这或许比原来的错误还糟糕”!

“我们要坚持因事用人而非因人设事……因为只有这样,我们才能为组织提供所需的各种人才,也只有这样,我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异,内部关系也才能保持以任务为重心,而非以人为重心。

衡量成就的高低,应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时,这种衡量才有可能。不然的话,我们就会只注意‘谁好谁坏’,而忽略了‘什么好什么坏’。用人的时候,我们也会仅考虑‘我喜欢这个人吗’或‘这个人能用吗’,而不会考虑‘这个人在这个职位上,是不是能干得非常出色’”。

我曾用“人为重,事为先”来概括德鲁克的管理思想。他最反对的是人、事不分,而且把人置于工作任务和要求之上。“这是一种腐败,也会腐蚀他人。”

3.如果一个管理者不能对下属提出高标准的绩效要求,如果对人际关系的和谐过于关注,甚至超过了对高绩效的追求,这样的人不能胜任管理工作。

德鲁克的风格是朴质刚健的。他发现很多企业过于注重人际关系,过于强调管理者要与下属“和睦相处”,这些做法会导致组织的软弱。德鲁克的建议非常简单,要做一个受人尊重而非令人喜爱的管理者。

对于员工而言,主管能做的最大贡献,就是发现他的长处,进而把ta推出舒适区,不断挑战、磨砺ta的长处,推动其发展和成长。昨天的最佳表现,就是明天的最低要求。

4.不对自己提出高标准的要求,不能够在日常工作中展现追求卓越的行为,不能做到卓有成效,这些也都是不正直品行的表现。

这一点很容易理解。以身作则,是领导者塑造团队和绩效精神的首选措施。一个组织的精神和价值观,首先体现在高管层的行为中。就像任正非冒着流行疾病的危险到一线鼓舞士气所说,如果我贪生怕死,何来你们的冲锋陷阵?

正是因为“管理自己”不仅是一项技能,也是正直品行的表现,甚至可能是最重要的一条,所以德鲁克在《卓有成效的管理者》当中通篇没提团队管理,都是在谈如何让自己卓有成效。他把最珍视的价值观,藏在了务实的建议当中。

5.如果一个人认为“智力“比”正直“更重要,那么管理层不应该委以此人要职;因为这种认识极不成熟,而且往往是不治之症。

6.管理层不应该晋升那些害怕下属比自己强大的人,因为这是其软肋。

德鲁克总结说,管理者拥有一种特殊的资源,“人”。所以,用人就是培养人。管理者日常与员工互动的行为,就决定了员工的发展——是否能够成为更强大、更丰盛的人。同时,这些行为和结果也会反过来作用在管理者自己的身上,“或茁壮成长,或枯萎凋谢,或更丰富,或更贫乏,或变得更好,或变得更坏。

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