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新任高管要面对的三项挑战

在上任的前三个月一定要完成一项上下级有共识的短期目标,以获得信任从而展开更为长远的工作设计。

任何一个人,在面对新的角色时都会有适应的过程,如果能预先对可能遇到的情况有所准备,胜任新角色的概率会大很多。

一位非常优秀的朋友,靠专业和努力走上管理岗位,但自从担任高管以后,职业生涯却变得动荡起来,3年内居然跳槽5次。

虽然每次都能找到不错的企业,但自己内心却着实不太安稳。直到有一天回顾这些年遇到的问题,才发现自己是没有处理好一些情况,用曾经最擅长模式,也就是高度的专业能力和努力,来担任高管职位,却变得无效了,自己每次新上任的岗位都干不满一年。

首先,对新任高管进行定义,不外乎三种情况:

1.组织内提拔,第一次任企业高管;

2.曾经是高管,空降到新的环境任高管;

3.以前不是高管,空降到新组织任高管;

这三种情况,老胡在长期的管理实践及担任企业管理顾问工作中,见到了很多,下面举三位高管的例子,来看新任高管的困惑:

场景1

接班人的痛苦

有一家民营汽车公司,老板许总已经七十岁了,公司做的很大,年销售额近300亿,唯一的问题就是接班人还没有走上正轨。

公司里早已经宣布是老板的独生儿子小许总,他在美国留学回来,年方26岁。

老胡见到小许总的时候,这位要接盘三百亿企业的继承者却满脸的惆怅和苦闷,一番沟通下来,了解到了他的无数吐槽:

>>>另外几个副总面上尊重,背地里说他黄毛小子

>>>自己要对业务改革,却遇到无数阻力,大许总也不好说什么;

>>>所有的干部班子开口闭口只有大许总,丝毫没把自己当接班人;

>>>一旦有失误,就在经营会上被其他高管当面数落,最听不惯年轻人做得不好可以理解,还需要磨练嘛这样的话语,很刺耳!

……

老胡听完,觉得很纳闷,毕竟是民营企业,大老板已经指定了儿子接班,为什么所有的干部团队都这样的表现呢?不怕接班后让自己难做吗?

仔细询问下,才发现这一切居然是源于小许总刚到公司的第一个月。

小许总刚到公司时,可谓异常高调,所有人都知道他学成回国接班。第一次月度经营会上,大许总刻意没有出声,让小许总正式亮相讲话,他是这样说的:

我们这个企业有很多的问题,接下来我会进行全面的改革,用科学的管理体系来运营公司,很多不合格的干部一定会被淘汰,只有符合公司发展所需的人才能得到培养和重用。

这段话其实说的没错,但第一次亮相时,这些跟着大许总打拼了十多年的干部们想听到的一定不是这些信息。也正是这次会议后,雄心勃勃的小许总发现所有的人都像不欢迎他似的。

老胡跟他说了这样的一段话:当你举起大刀作势要砍时,对方一定不会伸长脖子等着。想想你所传递出来的信息,虽然问题是对的,但会被如何解读?要把事做成,是需要阶段设计和谋略的。

场景2

高管能力太强了也有问题?

他的英文名叫Martin,在著名外企担任销售总监八年,被猎头挖到了另一家合资公司。面试的时候,老板表现出来的耐心、宽容给了Martin很好的印象,而且销售副总的职位和薪水着实令他着迷,有好的机会谁不想抓住呢。

Martin打算在新的平台上好好干一把,说不定还有机会过几年搏一个总经理当当呢。他的责任心很强,将自己看作解决问题的救世主,一到岗就大刀阔斧地开展工作,为了不给老板添麻烦,他几乎都自己处理,没有与老板进行深度沟通。

下属们都知道Martin的一句话:老板应该在高尔夫球场上,其他的事情应该我们来做。

Martin针对公司业务管理的问题,推出两项变革:

一是所有的销售团队必须要有销售漏斗管理,将所有的商机都放进去看到推进程度,每个月要进行业务预测;

二是销售人员的提成制改变为奖金制,奖金点数和提成制并没有变化,但却要纳入考核,表现好的能更多,表现差的,即使业务完成了也会有扣减。

这两项变革是针对公司的长久固有问题,销售人员缺乏重点项目的跟进,整个公司没有商机管理,更无法预测销售额,因此后端的采购、设计等总是被动响应。

另外,由于长期提成制,老销售员不管是否按照公司规定,只要业绩完成,钱就一分不少,员工对公司缺乏依附感,甚至很多人叫嚣着说公司靠他们活着。

两项变革一经推出,无论是业务管理者,还是一线销售员,都是一片反对,没有任何理由,就是反对,甚至跑到大老板那里去诉苦,说Martin整天让他们做表格,不干正事,都没时间拜访客户了。

更为严重的是,绝大多数业务人员减少了拜访频次,变革政策推出的第二个月,业绩同比下滑40%,几乎所有的业务人员考核都不及格。

这下老板坐不住了,更不要说去打高尔夫了,质问Martin能否先把业绩坐上去,不要搞这些虚头巴脑的东西?

Martin脸面挂不住了,这明显是人为造成的,老板不支持我,还来质问,我所做的一切都是为公司好。

几番争执下,Martin愤然辞职,而这家公司又恢复到了原来的状态。

不管怎么说,这次变革是失败了。

但仔细想来,原本为公司好,可以很好的推行并成功的事情,Martin是否忽略掉了什么呢?

场景3

踏入业绩陷阱的新任高管

某药业集团,经过一系列长期的储备人才培养计划,选拔了一批高管,李冰就是其中之一,获得了梦寐以求的运营总监职位。

李冰已经在公司工作6年,经历了市场经理、产品运营经理等职位的锻炼,在公司培养下走上了高层职位,他暗自告诉自己一定要为公司的长足发展贡献力量。

由于做市场经理的经历,非常了解消费者需求及趋势的他,擅长产品规划。

而此时公司的传统核心产品正遭遇极大的下滑压力,新的产品还没有形成规模,公司领导非常希望提拔这批年轻干部来承担起振兴公司的责任,将业绩重新拉起来。

李冰一门心思进行业务规划,好几次公司领导开会,问他对业绩有什么想法,他都说一定要构建足够丰富且富有竞争力的产品线,满足公司的长足发展。领导们好像接受了他的想法,说:那你抓紧。

一个月,两个月,直到第四个月,李冰仍然带领团队在进行一线调研和分析,他一定要为公司设计出一个完美的长远产品规划。

不过这个想法,并没有得到公司领导层的认可,因为业绩不断下滑。

直到有一天,总经理问他:有什么办法阻止核心业务下滑?李冰回答:我正在全面调研……”,话还没说完,就被总经理打断了:调什么研,收入都没了,火烧屁股了,还调研!

会后的第二周,李冰的职位被免了。

以上场景案例,告诫新任高管一定要注意三项挑战,如下图:

场景一的问题在于:缺乏干部团队的认可,在这个模块受到了挑战;

不管你多能,不管你的想法多么正确,不管你的背景多么雄厚,事情总要团队来做,如果没有一开始获得干部团队的认可,就极有可能失败。

因为你不能把所有人都干掉,换上新的,且不说新人是否一定就比老人好用,至少不能让现有的团队在你还没有开始行动之前,心里就已经对你停摆了。

场景二的问题在于:缺乏对老板风格的了解,缺乏老板的支持,受到了资源挑战;

要知道,参与感很重要,当你觉得自己很能,自己就是救世主时,你的上级没有丝毫的参与感,他也会担忧。

如果不了解老板的风格,预估工作中他可能有的行为,并与之进行沟通,获得支持,那管理变革极有可能首先打退堂鼓的就是老板。

例如Martin的例子,如果他了解老板的风格,就知道他是个很重旧情的人,开公司这么多年没有开除过一个人,耳根子软,那就要跟老板提前进行铺垫,讲明优劣,并提醒他可能的反弹,表明自己的立场是为公司好,获得老板的支持,甚至相互白脸红脸配合,结果就会截然不同。

即使其他人跑到老板那里去,也在算计之中,求助老板,他一定有办法应对这些老伙计们,而Martin岂不是就可以坚定地推行新的变革了?

场景三的问题在于:没有与公司共同约定一个短期的期望,受到了业务挑战;

李冰的长远规划没错,但错在一门心思投入自己的想法中,缺乏对上级预期的理解和引导。

也许花点时间做科学的调研,重新规划产品线是正确的举措,但上级并不专业,他们总是习惯看报表看数字,期待就是销售的回暖。李冰的业务目标缺乏长短期兼具的架构,忽略了短期期望,从而无法得到上级的支持。

如果一个只注重短期目标的业务总监,也会遇到缺乏长远规划的问题,所以重点在于,是否能与上级对当前和未来业务目标的期望产生共识!

老胡建议,不论是业务管理者,还是职能管理者,在刚上任的头三个月里,一定要完成一项上下级有共识的短期目标,这会有利于你获得上级的信任,从而有条件进行较为长远的工作设计。

现在,你知道新任高管的三项挑战了,赶紧行动起来吧。

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