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异见,是最好的战略储备

反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。

导言:包容异见的想法,是错误的。在说“包容异见”的时候,总有些居高临下的成分:自己的意见要略胜一筹。这个念头本身,因为似乎能够体现一个人的良好修养,因而才是最大的障碍。

决策中,要拥抱异见。因为异见往往是另外一套正确的方案,可以作为plan B。这是德鲁克在1964年《卓》第七章中的观点。写到这儿突然想起任正非说过一句类似的话,查了一下果然如此:异见者,是最好的战略储备。

决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

教科书说,决策来自大家一致的意见,其实不然。有效的决策,常自多种不同而且互相冲突的见解中产生;常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

***

说到决策,必须先有两项以上的方案,自其中选择一项。而且,如果说一项判断可以斩钉截铁地定其“是”与“非”,那也不称其为决策了。唯有在多项方案中,我们需凭借深入研究判断才能有所决定时,才称之为决策。

因此,有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。

以企业投资为例,通常都有多种衡量方法。其一,衡量投入资金需要多久才能收回;其二,衡量投资的获利能力;其三,衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法,但有效的管理者不会仅以其中某一方法为满足。即使会计部门强烈地推荐某一种方法最科学,有效的管理者也知道,任何方法都只能显示投资决策的某一层面。

所以,除非他对每一角度都看得清清楚楚,否则不会轻易判断哪种方法最适合。会计部门也许不胜其烦,然而有效的管理者仍必须坚持分别用三种不同方法加以计算,他才会判定“某一衡量方法对这个投资决策来讲是最适合的”。

如果没有考虑每一个可能方案,就是偏颇。

这也正说明了有效的决策者,为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说,决策需寻求“意见的一致”,但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。

换句话说,管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

据说,通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话:“诸位先生,在我看来,我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说:“现在,我宣布会议结束,这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见,只有这样,我们才能得到对这项决策的真正了解。”

斯隆做决策从来不靠“直觉”,他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论,然后再寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

为什么该有反面意见,主要有三项理由。

第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中,所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此,下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。

唯一能突破这一陷阱,使决策者不致成为某方面的俘虏的办法,就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异?只有一种方案,失败的机会必高。也许是这决策打从开始就错了,也许是其后因情况变化而使决策错了,如果在决策过程中原有若干方案可供选择,则决策者进可攻、退可守,有多方思考和比较的余地。反之,舍此以外别无他途,决策人在遇到该决策行不通的时候,就只有背水一战了。

罗斯福在当选就任总统之前,竞选活动全以正统的经济计划为基础。但是同时,罗斯福总统还有另一批后来被称为“智囊团”的人才,专门研究“替代方案”。那套替代方案以早年西奥多·罗斯福总统时代进步党的建议为基础,是一种根本不同的政策,以经济和社会的全面改革为目的。

那一批研究“替代方案”的人才,后来都成了罗斯福总统的智囊团。因此,罗斯福接任总统后,美国金融制度起了变化,在当初的正统经济计划行不通的时候,他立刻胸有成竹地提出了第二套计划。所以,他才有一项有效的政策。

反过来说,如果罗斯福当初没有另一方案,恐怕他肯定要迷惘而不知所措了。

最后第三个理由,是反面意见可以激发想象力。当然,纯粹为了某一问题去找答案,并不一定非有想象力不可,只有解决数学问题才最需要想象力。但是一位管理者处理问题时,不管是政治、经济、社会,还是军事,通常总是“不确定性”极高,就需要有“创造性”的解决方案,来开创新的局面。这就是说,我们需要想象力,因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。

我得承认,有丰富想象力的人并不是太多,但他们也不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分发挥出来,否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。

***

所以,有效的管理者会运用反面意见。只有这样,他才能避免为“似是而非”的看法所征服;他才能得到“替代方案”,以供他选择和决定;他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时,鼓励反面意见,可以启发他本人的想象力,启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”,再把“正确”转化为“良好的决策”。

有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

当然,有效的管理者知道世上有蠢才,也有恶作剧的人。但是,他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者,他总是假定任何人提出不同的意见,必是出于至诚。所以,某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或他所关切的是另一个不同的问题。因此,有效的管理者会问:“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话,此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后,他才研究谁是谁非。

某一律师事务所,给刚从法学院毕业的新手报到后分配的第一件工作,总是一个最棘手的案子。办法对新手虽然太“苛”,可是却使他不能不静下心来,替当事人解决问题(当然,他在研究这案子时,自然不能忽视对方的律师也在研究)。同时,这也是对新手一种很好的训练。

这样的训练,能使新手一开头就知道办案时不能“只求自己了解本案”,而必须考虑对方律师如何了解本案,这样,新手就能从两方面来看一个案子,而将一案当成两案来思考了。只有这样,他才能对他处理的案件有真正的了解。也只有这样,他才能学会准备各种不同的对策。

我们绝大多数人,不论是否身为管理者,大概都没有像上面这则故事那样做,我们大多仅是从问题的一面着手,而以为问题仅此一面。

身为管理者,不论他本身刻意求好之心如何迫切,也不论他如何自信看出了别人的错误,只要他打算做一项正确的决策,就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”,运用这项“工具”,他才能保证自己看清问题的每一面。

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