什么是组织？
组织是由一群有不同思想的人组成的社会系统。它总是在实现着它的目的、它的价值。企业领导者就是要让每一个有思想、有目的、有意图的人能够共同为一件有价值的事情去奋斗。
在阿里，公司战略确定了之后，会用各种各样的方式让每一位员工知晓。
一位从传统企业加入阿里的高管,有一次在团队里分享自己做好的战略规划。分享完之后，一个低级别的小员工来问他：你告诉我，客户价值是什么？你到底为谁创造了价值？
而以前在传统企业里，这位高管都是说好这么干，下面二话不说就执行。但阿里不是这样，它让员工能参与决策，接下来执行是自然而然的事。
不要小看一名普通员工的作用。在制鞋代工厂，有一位一线操作工的工作是将鞋子装盒。他在跟我们交流时说，他今天心情好，鞋子就这样装，心情不好，就把38码左脚的鞋跟37码左脚的鞋装在一起。这个动作意味着一旦发生问题，全球各个渠道的货都要召回。公司战略没实现，可能只是因为一名操作工心情不好。
阿里早期的时候，外面安保的工资是六七百元，但是给前台和安保开的工资是1,500元。其他人特别想不通为什么给前台和安保开那么高工资，比他们里面的人都高。
马老师说了一句话，你想客户来了首先见到的就是前台和安保，我对他们的要求是一定要笑。但是假笑和发自内心的笑是不一样的，所以一定要让他们开开心心，愿意在这里工作。最后，安保非常尽心，什么事都干。有几位还开起了淘宝店，并对店铺的运营提出很多建议。
组织与战略的关系
战略定好了，接下来就要打造一个充满活力的组织，能够支持公司战略的实现。所以，组织和战略是一体两面。当一家企业的战略从营销导向转为技术导向，这样的变革属于基因型变革，工程师的文化和营销团队的文化是不一样的，这个时候组织方式就会变得不一样。公司战略决定了一个组织应该长什么样。
组织的典型特征
1组织存在于动态变化的环境中
这是常识，但是高管们在自己的组织中往往会被各种日常事务缠身，这个人要向你汇报，那个人要你审批，你所有的视角很容易变得看向内部。
即使是在高管战略讨论会上，我们看到很多时候高管们也都是在说我们想干什么，或者隔壁人家在干什么，我们也干什么，而没有真正对趋势、外部环境有感知和洞察。有的高管会说我也看环境，但有的属于视而不见，虽然看了但没有真正地洞察和理解。
有一家民营化妆品企业，它有一个高端品牌，针对35岁到40岁的女性，这群人消费能力强，对保养要求也高。客户定位是对的，但一直打不开市场。
经过长时间的探寻，我们发现这个品牌明星代言、广告等市场活动都是由董事长拍板的，而董事长是60后，他十几年前创业的时候就想做一个高端品牌，那时候他想的35岁到40岁年龄的人现在已经是50多岁的人，内心的用户画像一直没有换过。
恍然大悟之后，这个品牌所有的代言明星、宣传格调、投放渠道全部换掉。经历了这个转折点之后，所有策略重新调整，那个品牌的销量就迅速飙升。
2组织要足够开放
所谓开放，就是要允许组织外部和内部所有的不同能够容纳进来，而且要允许这些因素和维度对你们的组织产生影响。这个要做到不是那么容易的。虽然组织原本就是开放的，但是我们都会不自觉把它做得非常封闭，因为我们对秩序和稳定的要求超出自己的想象。
阿里有一条价值观叫作“拥抱变化”。这条价值观使这个组织拥有了一个基因，那就是对不同抱有好奇，对变化和混乱具有耐受力。
在阿里，职位调动很常见，但干部上上下下，不会因为你把我撤了，就愤懑辞职。这就是基于阿里价值观的“拥抱变化”，不仅做法、业务可以变，职位、绩效也可以变，但都不意味着你没有明天。
这样的价值观也让这个组织在这么大体量的时候还充满活力。正所谓“乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉”。
3组织要为了创造价值而努力
陈国环老师曾经追问过企业老板：你是做生意还是做企业？做生意就是赚钱，而做企业是要创造价值，不仅是客户价值，还有社会价值。
员工留在企业里，除了赚钱之外，还有一个期待最多的就是成长。让每位员工感受到成长，是企业创造的社会价值。如果你有一万名员工，就意味着一万个家庭将变得不一样，这是重要的社会责任。
我在做员工幸福指数调查时，阿里的一位电话客服跟我说：“我进了阿里巴巴之后，我的人生变得不一样了。”如果只是一个人跟我这样说，我觉得她可能是公司铁粉，但后来听到越来越多的一线普通员工这样讲，我开始对这家公司肃然起敬。
4组织各个部分的互动决定了组织效能
组织的效能不是由每一个部分的能力决定的，而是由各个部分的互动界面决定的。一家公司技术部特别强，但其他部门很弱，那没有用；就算是其他部门也很强，但互动关系不好，缺乏协作，每个人认为出了问题只跟别人相关，跟我不相关，这样的组织也是没有效能的。
大公司协同的问题一定要靠组织的力量，因为好多事CEO也不知道。所以，要做好文化和相应组织系统的设计，加强各个部分的协同。
5组织是一个社会系统
人人都有思想，组织中永远需要平衡个人需要和组织需要之间的张力。虽然每个人都有各自目的，但组织要能影响每一个个体的目的，朝一个目标去努力。
对于高管团队而言，他们有各自负责的业务领域，但没有专业领域。为什么这么说？技术副总负责技术业务，营销副总负责营销业务，财务副总负责财务业务，这很正常。
但他们每一个人都要对组织整体负责。这意味着CEO休息两个月，每个人都可以上来做CEO，不能说我管技术，那一块我不管。营销出了问题，跟人人相关。
多维度看组织
企业领导在看组织时，往往容易只关注财富的创造和分配维度，而忽视了其他维度。这就仍陷在单点思维，而没有形成系统化的思考。你的企业现在可能在赚钱，但未来还能赚钱吗？要让企业变得更加可持续，你还应该关注以下四个维度。
1权力
公司是集权还是分权，这个问题必须得到回答。不同公司对这个问题的回答，创造了不同的管理模式。
当一家公司1万元以下的项目是总监、副总批，1万元以上是董事长批，这位董事长就不能要求员工做到像阿里人那样，因为这个“画风”不一样。在长长的审批过程中，员工在等待，而董事长要为这个等待买单。
当公司决定要分权时，也不是领导一拍胸脯就把权力分出去的。要防止出现“一抓就死，一放就乱”的问题，就必须对业务链精心设计，而很多企业在操作层面的细腻度不够。
细腻度要向谁学习？汽车行业。汽车行业所有的业务链就是要控制成本、时间、效率、质量以及灵活性。如果没有业务链的设计，分权是风险非常大的事。有了业务链的分析，才能知道权力怎么一层一层地转下去，但是所有人都为最终的结果负责。
2知识
知识藏在公司的整个运营过程当中，藏在那些老员工身上。你有没有把它们沉淀成公司的财富？别小看那些点点滴滴，所有能存续十年以上的公司，一定有可以学习的地方。这些知识最后要通过技术的方式沉淀到组织。这就意味着要做流程的标准化。没有流程的标准化，就没有知识库。
谷歌内部有三分之一的工程师在做内部使用的系统，工程师所有的工作全部在线上完成。员工一旦入职谷歌，所有数据，包括他爱吃什么菜，全部在线上。内部管理全部智能化。对员工也不用考评，把数据调出来，关于这个人所有的信息全在里面，可以看到他做了什么项目，每一个项目的评价如何。
那谁来读取大量的数据？智能读取。这就意味着谷歌用了一个巨大的知识管理系统，让每一个工程师的智慧沉淀成这个公司的“大脑”。尽管它的工程师流动非常快，但是它的创新力、整个组织的能力和系统的能力从未跌下来过。
3价值观
价值观维度就是帮助组织求同存异。人的差异性越大，组织的创造力就越强；要是大家都是同类人，想来想去就还是那些东西。不过，一旦人和人差异大了，冲突就会很大。什么能让人们吵了但不分开？那就是基本的价值观。价值观让我们和而不同。
在阿里，老中供和新中供在跟别人讲中供是怎样的，他们怎么工作，怎么对待客户等故事时，说出来的话几乎没有什么分别。这实质上就形成了一个“铁打的营盘，流水的兵”。铁打的营盘就是组织，人都走了，但是人的味道就是在那里。那就是阿里的“老鸭煲”，它的文化和行为模式沉淀下来，一代一代相传。
价值观还定义了哪些行为是我们要的，哪些行为是我们不要的？公司底线在哪儿？人人都知道那个地方不能穿越。
举个例子，阿里的员工是不允许收客户的东西。到客户那里拜访，不能让客户的车来接，也不能在那里吃饭。客户说：“接待阿里的员工最省心，坐下来就谈事，谈完以后就走人，不用招待他，最多喝杯水。阿里的员工就是不一样。”
你用什么样的行为方式对待客户，客户会向这个市场传递。当被传递的时候，你们就形成了心智的漩涡，吸引周围的一切力量。
4美
当组织的前四个维度（财富、权力、知识、价值观）你们都考虑到的时候，意味着你进入这家组织，就感觉非常舒服，真的就有美的感觉。对于外部来说，他们怎么接待你，还有产品和服务那种一致性所产生的美感，是让你难以忘怀的。
对于内部来说，协调一致也是一种美。当节奏感被拉起来的时候，你知道组织中各个部分的人都清楚这个点我们得这样干活，你能感觉到这个组织此起彼伏，特别有节奏，而这个节奏是需要养成的。
当从流程、客户体验、员工体验等一系列整体去考虑组织，你这个组织就非常美。这样的美会带来什么好处？能吸引想要的人才。
比如说，你是一个技术型的公司，想吸引技术大拿加入你们。但真正的技术大拿要看你想创造的未来是什么，还想看我都和谁在一起工作。因为一个技术大拿成不了事，技术大拿要和一群人在一起才能成事。
有了这五个维度（财富、权力、知识、价值观、美），你就能创造一个让钱追着你跑的模式，而不是你追着钱跑的模式。就像一个人不能缺胳膊少腿一样，想象你未来的组织，这五个维度必不可少。
做组织其实意味着你们要真正地做自己，即使学阿里，也要做自己。“吃猪肉、牛肉，最后长自己的肉”。世界上没有两片相同的叶子，每个组织都是不一样的，要做出自己的特色。企业应该根据自身业务特点、招募人群的特点、业务所处的发展阶段，建设适合自己的组织。