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做好这件事,提高你的存活率

选对,比做对更重要。

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

笔记君邀您阅读前,先思考:

  • 企业为何要制定战略?

  • 如何做到个性化服务?

大家好!在企业成长过程中,人和企业都很容易碰到一些处理不好的问题。原则上,这些问题分为两类:

一类是生产关系,另一类是生产力。对此我深有体会。

我跟很多企业打过交道。企业发展初期,创始人们都面临这样一系列问题:我究竟要做什么?我的生意怎么去做大?我自己怎么定位?

还有一个最容易出现的问题就是:做什么东西,才是我本身的战略?

有的人说是做开发,或者说做产品。但是做了这些事,后面又会带动起一连串的考虑,资源、技术、人才等等。

中国企业的存活率往往都比较低,这是因为大家在某种环境中,当自己的认知还不清楚时,就踏入到了某一个行业中去。

早在90年代的时候,由于中国相比于国外,在IT方面有着巨大差距,使得国外的商品基本上是倾斜性地销往中国各地区。

总代是干什么的?就是传递。先进的东西能够拿来直接用,这个市场就是这么起来的。最早体现出这个势头的,是中关村。在中关村里,有卖打印机的、PC的、笔记本的,到今天为止,还有很大一批小的渠道商在干这事。原来还分为toBtoC,现在不区分了。

不管你本身想做什么样的企业,最关键的问题是:

在做这个企业时,你知道不知道自己要背负什么,自己需要些什么?大多数企业都不知道。

一个新的企业在创业过程中,应该如何走?我们对这个过程的认知,普遍要比国外低,所以存活率也低。

中国中小企业创业的平均存活率,大概是3.7%

今年是数字生态元年,我认为商学院这种形式,在数字生态当中是很重要的。

我对做商学院这件事很有意愿,能在这个领域为大家做一点力所能及的贡献、工作也好,跟大家一起来学习、交流。

中国IT领域中的各类业务,客观来讲我都管理过,但有一部分内容我还真没有管理过,就是平台、互联网这两个业务。

其它的各类业务,对我来讲是都管理过的,甚至管不好的最后都被我管好了,最后还做成上市公司。

我有一个很关键的体会,就是:透过整体业务去看清本质。

没错,我们确实要分析各种类型的公司,如华为、IBM、微软。

透过现象看它们,扒开经营、规模,看它们业务的本质,看它们的业务选择,看它们的战略。

我举个例子,华为做到今天,从来不做没有规模的业务,从来不做新产品,全是老产品。

这个现象的背后,是怎样的战略呢?是怎样的选择?怎样的逻辑?本质是什么呢?实际上,透过现象才能看到背后的逻辑、变化、选择。

这些都非常值得分析,很能提高大家的选择能力。根据自己的情况去看本质,才能提高自己的认知能力,知道怎么走才能走好。

有一件事是肯定的,那就是:在发展过程中,选对,比做对更重要。

一、所有业务都有自己的生命周期

大家很容易把企业分成传统的和不传统的。其实不管在我讲到自己现在所在的企业,还是以前待过的企业时,永远都会有更多新认知。

或是不满意目前的企业现状,或是随着社会发展,你看到了新的发展方向、更先进的业务模式和技术,所以觉得企业不管是转型也好,升级也好,都可以做。

传统的企业,比如分销,这个形态已经做了将近30年。30年来这个形态看上去没有变,但实际上,形态30年不变就是在逐渐变老。

所有的生态、场景在发展过程中,由于需求和技术这两个原驱动力的升级,使得生态和场景也在不断迭代升级,或者在所谓的转型。

这来自于一个很强的压力,如果你不转型,等别人转型完毕,你就落后了。如果你积极投入到转型过程中,那你后面就有可持续发展。

当然,转型过程中一个很重要的原因就是,必须要通过很强的技术,或者新的技术、新的业务模式,来实现对传统或落后形式的替代。

所以传统的企业,不管是集成商,还是分销商,都在一步步地被替代。大家有没有问过自己这些问题:

  • 自己目前做的业务形式,到底是不是该升级了?

  • 有没有先进的新形式可能把自己替代?

  • 自己是否会越来越缺乏竞争力,得到生意的机会越来越少?

这些是你在企业发展过程中面临的压力。很多企业都存在这些压力。

看看国际化的大都市。在中国的市场上也能够看到,当第一轮的基础设施建设得差不多的时候,我们发现IBM进行了第一次变革。

实际上,这是因为整个欧美的基础设施达到了接近饱和的状态,所以IBM卖产品的整个业务受到了极其严重的影响。

那么,IBM要做什么呢?蓝色巨人”IBM这样一家大公司,为企业和行业客户提供基础设施建设能力业务的大公司,它的业务正在逐渐退出历史舞台。

它有什么新的业务可以补充上来呢?后来,IBM做出了选择,直到IBM的软件业务占到了50%以上的份额时,IBM重新站了起来。

所以我们问,什么是传统意义上的转型?

所有业务都有自己的生命周期:从0开始建立,一直慢慢增长,然后快速增长,到达稳定期,后来又到成熟期,最后是逐渐下滑。

追求更先进、更有竞争力的形态或场景,升级企业,这样才能达到可持续发展。

——这是第一个因素。

二、如何做到个性化服务?

第二个因素,也非常关键。

2008年——11年前——我做了一张图,是一个喇叭形的坐标,一条线叫“定价权”,一条线叫“成本费用权”。

企业发展定价这条线,你能确定卖出去的线越来越高,你的成本控制、业务发展越来越低,这样的企业就永远不行。

如果一般的业务都拿这张图做解释的话,我们就能发现在座每一家企业在做业务的过程中——

有没有定价?定的价格是向上走的吗?还是迫不得已地向下走?成本是向下走的吗?还是越走越低?

我们的理想是越做越好,而且做到很大规模。因此,第一因素是定价权,第二因素是成本费用权,第三因素是规模,最后还有频率。我分析过分销业务:同样卖一个东西,我没有太多附加的东西在上面,同样给到下面的代理商,我为什么能比别人贵呢?

原因是我会紧咬着所有定价方面的利益。那好,说明一下这个业务:

第一,在产品的售价过程中,你要最大可能性地获取定价权,这非常重要。

有的朋友说,我卖自己的产品,我自己做笔记本,我不就有定价权了吗?你确实就会有品牌之间的定价权,但你同样受限。

一定要有品牌忠诚度的培养,市场、质量等一系列问题也要考虑好,另外,如果你做不好,那就不是定价权的问题了,而是你有没有市场的问题。

第二,为什么分销在这么大的领域中还能卖到一个很大的规模呢?比如说有一流的国内的分销,可以卖到七八百亿。

很大的因素是,这800亿同样使用我的这个分销平台,是平台销量的增长。

我的平台的整个运营成本增长不是现钱,我成本的增长要远小于销量的增长,所以固定成本要大大摊薄。

所以对分销来讲,有两三个点左右的空间,没有定价权的时候基本依靠管理的核心,也就是成本和费用管理都已经在上游端的厂商,在这个过程中寻得利益。

第三,为什么很多公司都做服务或者做集成呢?

分销有个很好的特质,就是有大规模,小一点的也有两三百亿,单个的毛利率一般都在一个点左右。

因为集成商是和最终的用户打交道,所以有定价权。他们不只是卖产品,还会带方案,所以额外还有增值能力,会在产品上迭代价格和服务能力。

客户是没有这方面能力的,所以我们做最终客户的有一个很大的好处,因为我们最了解客户的需求,而客户的需求恰恰又不是上游能够提供的,是我们提供的。

我的解决方案、服务能力、集成能力,我的各个方面,都是客户所给的增值溢价。

往往在这个空间里,你可以把产品加上你的集成能力、服务能力,你可能会卖到10个点甚至20个点,远比分销要高很多。这部分又是你的个性化。

你有了溢价,这很好,但是集成业务跟分销最大的差别是,分销可以做到600亿,集成你在中国做到100亿就很不错了,缺乏规模。

一般能在一个区域里做到十几个亿的,都算是不错的集成商。所以我们来看,集成类的、客户类的、终端类的,在效率和个性化服务上想要匹配,远比分销复杂。

分销简单,不用养售前、售中、售后;集成运营商的售前、售中、售后都要用,一个客户的问题你可能就要花很长时间解决。

要能从另外的方向获得客户粘度,获取更高的品牌信赖,这就是我们说的个性化服务。

三、企业制定战略的3个实用方法

华为是高激励的企业,它任用最好的人才,任正非一年的研发财政就能有600多亿,这在中国所有IT公司的研发投入中是最高的。

我认为华为真的很有影响力。一般公司只能投60亿,投100亿,任正非能投600多亿在5G研究上,他终究是要用自己的技术来取代别人的技术。

所以,分析华为,我们透过现象看本质,今天在座的每家公司都应该回去看看自己公司做的每块业务:

第一,有没有定价权,定价权是在一定范围之内的;

第二,能不能有很好的成本费用控制或能力;

第三,做此类业务的规模究竟会有多大。这是对业务本质的定位。

定战略,我认为非常实用的办法是——

  • 首先,想清楚客户选择:你做什么客户?做哪一类的客户?

  • 其次,你做哪一类的业务、需求?业务的内容、模型是什么?这个业务的发生频率怎么样?

  • 第三,就是方法和能力。

如果一个公司董事长、创始人能够在规划中把这3点想明白,那么才能算是把战略规划核心给理清楚。

但是做完这个规划,你要评价战略做地好不好,就一定要拿刚才讲的喇叭形坐标去做:

看是不是有定价权,是不是有成本控制的能力,是不是有业务内容选择和客户选择,是不是有规模,我的竞争对手跟我之间究竟有怎样的关系?

把这些想清楚,你也就想好了在过程中如何执行落地、如何管理业务生命周期等问题。

刚才讲,创新就是从落后或可能要被淘汰的危险中及时迭代,升级成为更有竞争力的、先进的企业。

这个过程要作为一个战略,其本质是一定要透过现象看本质。

你本身对这类业务的利益分配权、成本控制权以及经济性把握得如何,要从客户选择、业务内容选择和方法论等方面去规划。

我比较注重人才培养,曾用时8年把每年亏损五六千万的业务,打造成盈利3亿多的业务,在A股上市。

走过了这个轮回,有一些自认为值得拿出来跟大家交流的体会,希望讲的内容能给大家带来一些参考和帮助。谢谢!

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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