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为什么HR转型落地那么难?

企业的决策者对HR的期待不仅仅是完成人力资源的职能型工作,更多的时候他们希望我们成为真正的业务伙伴,助推组织商业目标的达成。

作者 | 朱翔(HR转型突破中心高级合伙人,《HR转型突破沙盘》研发及主讲老师)

最近几年,我在帮助不同类型的企业推动人力资源体系建设咨询和HR团队的能力提升培训时,常常被HR伙伴所期待——他们都希望能够有放之四海皆准的HR体系模式,能够帮助快速提升HR在组织内的价值感和话语权,应对绩效与转型挑战。

平心而论,就我在企业中HR管理的经验及咨询中接触到各个行业的HR组织来看,真没有这样的灵丹妙药,也没有一劳永逸的方法,人力资源管理就如同其他管理一样:高压、时间有限、零碎而又忙乱。

无论是前些年火热的三支柱模式还是最近两年渐入佳境的OD,都被大家广泛学习与实践。但是同时我也看到很多组织并不具备承接三支柱和OD体系的土壤,却拔苗助长,结果适得其反,越变越乱,产生了很多的问题。

HR转型的关键,不是三支柱的组织与分工模式,而应该是HR团队的思维方式和关键技能的转变。

我们可能首先要在组织内打造出适于HR转型的土壤,转变团队的思维方式,在为业务端创造价值的同时,持续磨练我们的HR专业力、业务理解力和伙伴影响力。本文将从HR工作的成果、工作路径、思维方式和能力成长方面,帮助大家厘清思路,探讨成效倍增的杠杠因素。

一、HR管理的关键成果、工作和思维

我们中心的合作伙伴、领导力评鉴领域著名专家风里博士创建的“领导力语法”理论中,用“名词”、“动词”和“形容词”来分析领导力框架,很是实用,因此我们也想借用HR的“名词”、“动词”和“形容词”来拆解一下HR的成果、工作和思维。

名词:HR的终极成果四种关键角色

当年,托马斯·斯图沃特在他的文章中提到说要“炸掉人力资源部”,因为人力资源部已经成为了官僚的代名词,人力资源部的各项职能也能够被诸如财务部门、运营部门、计划部门、业务部门、甚至外部机构所取代。那么HR真正不可替代的价值和成果到底是什么?

这个问题仁者见仁智者见智,但是在我们中心看来,“通过成就人去成就组织”、“打造卓越绩效、人文精神的组织”是HR的终极价值与成果。

戴维·尤里奇一针见血地指出要为人力资源部门制定全新的职能和纲领,让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上,而是把重心放在成果上。也就是说,人力资源部的意义不在于做了多少事情,而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值,为客户、投资者和员工提供多少增加值。由此产生了人力资源部门的四种差异化的角色,指明了我们最终的价值与成果方向。

戴维·尤里奇关于HR的四种关键角色

图一:戴维·尤里奇关于HR的四种关键角色

动词:战略人力资源管理六项关键举措

明确了HR的最终价值与角色,接下来就要识别实现目标的关键路径与举措。HR应该把有限的精力聚焦在组织的哪些关键动作方面?

➡ 一个关键:人才决策

今天我们看到无论是拿到高额融资、迅速发展的互联网公司,还是在传统领域重资产、低毛利的公司,还是包括华为、阿里这样的行业内的巨头企业,他们对于招聘人才的看法都出奇一致:如果不合适,千万别凑合。无论招聘人才多难,都不要勉强将就。《重新定义团队》的作者、谷歌的首席人才官拉斯洛·博克说,他们宁愿错过几个了不起的员工,也要极力避免招聘一位表现糟糕的员工。

➡ 两类人才队伍建设:干部队伍、关键人才队伍建设

对于内部人才而言,除了干部队伍,HR还应该关注有利于支持业务目标达成及能化解业务挑战的关键人才队伍。对人的投资从来就是一项战略性的工作,同样对两类人才的识别、选拔、培育、发展、激发也是系统工程,而且关键人才会伴随着行业环境的变化也有所调整。比如在房地产持续升温的那些年,地产商过着”有地就躺赚“的生活,因此拿地成为重中之重,所以投拓岗位成为香饽饽。但今天,行业在政府强有力的限购与限价政策下,面粉价甚至贵过面包价,拿到好的地块固然重要,但此刻更是体现开发商内功的时候,因此此时运营/营销等方面的人才也变得更加重要。

➡ 三个基础:激励、文化、组织

激励一直以来是难点和关键,物质激励体系的建设必须遵照“共识、共担、共创、共享”的底层逻辑设计,并且要关注到物质激励以外的氛围建设,从单纯的物质手段过渡到体验激励。

文化建设要让文化听得见、看得着和感受得到。既要做好文化理念的抽取、传播,也要通过各种仪式感将文化理念转化为行为标准,文化的落地必须与公司的机制、制度结合,比如对于一线员工感知到的文化往往在于组织用什么样的人以及价值如何分配。

人往往是组织与环境的产物,组织建设的核心不仅是调整责权利和组织结构,更重要的是要设计系统和环境,打造一个有利于员工发挥特长、实现价值的组织环境,通过环境影响人。

形容词:做好人力资源工作的六个思维转变

今天如果要真正完成角色的转变,扎扎实实做好以上关键工作,让组织认可HR不可替代的价值,根本上需要我们在思维方式层面实现转变:

● 从强调勤奋到关注成果

● 从大包大揽到承担正确的责任

● 从关注满意度到关注效率与敬业度

● 从面面俱到到重点突破

● 从解决内部问题到协助业务端抓住商业机会

● 从关注职能工作到关注组织全局

二、HR三支柱的工作方式转变

为了发挥HR的核心价值,越来越多的企业把重心放在HR三支柱模式的应用层面。三支柱的组织方式的出发点是希望HR团队更加贴近业务端创造价值,并且能够提升整个组织的人力资源运转效率。但是今天我们在很多采用三支柱的公司调研发现,如果没有体系化的思考和工作设计,初心很好的三支柱体系往往分工又分家效率反而降低,三个角色之间甚至出现相爱相杀:

● COE自上而下承接高管的想法,推动一轮一轮的运动,各项任务指派,BP往往忙于应付,抱怨COE的政策设计不接地气;

● COE往往抱怨BP没有能够精确了解业务端的需求,导致大量无用功;

● COE各项政策、工作到业务线层面就石沉大海,鲜有回馈;

● SSC总是抱怨大家重复要数据,自己忙于应付;BP和COE永远抱怨数据的准确性和及时性

……

要解决以上问题,首先需要明确各自的价值定位、工作产出。无论你身处COE、HRBP还是SSC本质都是人力资源管理的专业人士,既要有分工更要有合作,合作最重要的基础是快速、高效的信息分享与持续沟通。包括:

● 各自目标的持续对齐(这个可以通过例会的方式推动)

● 统一业务理解,及时准确共享背景信息,在方案制订前,需要前置沟通

● 团队成员的工作及工作进度能够及时相互了解,平衡工作量,合理协调工作

● 设计并推动解决方案,既关注共性问题,又兼顾个性问题

● 增加非工作场景的沟通和交流,促进伙伴间的信任和了解

当然,寄希望于将所有职责拆分到完全清晰,往往是徒劳的。反之,恰恰是因为大家在小部分工作上有交集,才促成了很紧密的合作。另一方面,人力资源各个角色在推动工作过程中方式方法的选择,也是避免彼此角色矛盾,更好达成业务端价值的关键。

三支柱关键工作方法

表一:三支柱关键工作方法

三、HR团队的考评模式解析

如果对职能部门的考核是世界性的难题,那么对于人力资源管理者的考核就是难题中的难题。如果我们应用了三支柱的模式,怎么样全面、有效地评价人力资源各个角色的价值,从而帮助大家更好地提高?基于我们过往为诸多企业推动人力资源变革的经验,我们设计了一个HR三支柱的绩效考评模型,当然每个组织都是独特的,在具体应用中不同组织规模、不同成熟度的企业对应的考评重点会略有差异。

HR三支柱的绩效考评模型

四、HR团队的能力成长检索

平心而论,HR是组织中学习意愿最高、思维最为活跃的人群之一,我们都有很强的危机感、焦虑感,找到任何机会都喜欢储存知识,但为什么我们学了那么多的知识,却还不能转化为工作端的价值?

首先,你需要认识到HR和所有的岗位一样,它也有自己的职业发展通道,有别于职务层面的晋升通道,我更喜欢叫它HR的成长阶梯,标志着你的能力和思维方式的持续进步。从事务性的HR晋升到战略型的HR,需要经历四个核心的阶段,每个阶段都包含明确的节点标志。

HR的成长阶梯

图二:HR的成长阶梯

在能力发展的层面,无论你处在HR成长阶梯的哪个阶段,都需要有结果思维,需要推动工作闭环管理;要具备客户思维,能够站在业务端的视角,思考如何开展人力资源工作;当然也需要团队作战,推动正确的人承担正确的责任。

HR的能力地图

图三:HR的能力地图

如果你处在事务型和专业型HR的阶段,优先还是要跳入“专业的深井”,在标准化的工作、专业方法论方面广泛学习。不仅学习专业的工具方法,更需要审视在什么情况下(比如掌握怎样的资源、合作对象成熟度等方面)选择怎样专业工具方法。

如果你想实现职业上的跨越,成为伙伴型的HR,就必须在业务理解力方面下功夫,了解公司或事业部中长期的目标、策略、商业模式及重要计划;你也必须了解公司或事业部的发展历史,最近几年的重大事件和面临的挑战,各部门之间如何运作配合等。

要成为伙伴型的HR不仅要在业务上下功夫,更要在人的视角上加以努力。需要较强的人际敏感度和影响力。能够识别组织中哪些人拥有正式职权、哪些人的意见受重视及原因、哪些人的工作对组织目标实现最为关键、哪些人之间关系密切、谁拥有关键专长、团队的关键成功因素是什么、关键绩效指标是什么、团队成员间的依存关系……最后想一想,他们对HR工作的期待到底是什么。

在外部环境飞速变化的今天,企业的决策者对HR的期待不仅仅是完成人力资源的职能型工作,更多的时候他们希望我们成为真正的业务伙伴,助推组织商业目标的达成。在这个过程中需要HR伙伴重思定位,苦炼内功,摆脱惯性,创新方法,希望本文能够给正在探索转型中的HR伙伴以帮助。

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