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“非人”培训的三个副作用

从根本上说,人力资源管理是管理者的事情,HR部门的价值,是支持而非替代。

通过非人培训,HR大都希望管理者参与到人力资源管理中来(这个初衷其实有些问题,文末再说)。但是传统非人课程普遍存在的三个问题,极有可能导致学习了非人之后,管理者更不喜欢人力资源管理了。

先说第一个。

非人课程的第一句话,往往是:人力资源管理不仅仅是HR部门的事情,业务部门的管理者也要参与其中。这句开场白,是最大的误导。

成为管理者之后,与之前相比最大的变化,就是要通过下属完成工作。管理下属,是管理者的天然职责。但自从有了人力资源部,不知怎的,突然间管理员工成了人力资源部的事情。(当然这背后的原因也容易分析:HR部门必须要做点什么,新上任的管理者又不太擅长带着歪瓜裂枣一起向前走,于是阴差阳错。)

非人课程的开场白,强化了这种扭曲。人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情,言下之意:这主要是人力资源部的事情,作为业务部门的管理者,有劳大家多多配合。

以这样的错误认知引导开头,结局可想而知。

从根本上来说,人力资源管理是管理者的事情。HR部门的价值,是提供专业支持,帮助管理者带领团队实现业务目标。HR部门的价值,是支持而非替代。

再说第二个。

非人课程中常见的另一个理念:作为管理者,不仅要抓好业务,也要抽时间抓好人力资源工作。这句话很有道理,但也隐藏着不小的问题。

借由课程中角色转变的培训,很多管理者认识到,自己工作的常态,恐怕就是拖着一群歪瓜裂枣向前走。既然无可推脱,而且HR部门也不能得罪,我就先把业务忙完,再花点时间做点人力资源工作

当管理者想着另外抽时间做点人力资源工作的时候,已经在意识里把的管理和的管理分开、甚至对立起来了。当心,这个念头可能会成为最大的障碍。

管理者的工作特点,就是通过下属完成工作。因此在80%以上的情况下,人的管理,和事的管理,是一件事情,是一枚硬币的两面。优秀的管理者,会将两者有机地融合在一起。

抽时间抓好人力资源工作,会让管理者把管人当成负担,视为浪费时间和精力的杂事儿。

再说第三个。

非人课程的目的,是希望管理者拥抱管人的现实。但往往枯燥的内容(非人课程大都是体系导向,而非问题导向)往往会产生相反的效果。

更重要的一点,管理者的真正转变,起点不在于人力资源专业知识,而在于自我觉察和观念的强有力冲击。

比如,可以通过有张力的情景案例,让管理者蓦然醒悟,下属是自己的一面镜子;他们身上的很多缺点,往往折射了自己最需要改进的地方。

比如,可以引导管理者到:客观是个幻象,所有指标都是主观的。绩效考核能够顺利开展,靠的不是客观和量化,而是共识和信任。过于追求量化,是不胜任管理工作的症状。

这种当头棒喝,往往会造成不适感,但只有这样,才能触动观念的改变。观念变了,行为才可能变。

回到开头。HR大都希望管理者参与到人力资源管理中来这个初衷也有偏差:或多或少有些以HR为中心

更友好的初衷,应该是这样:我们希望通过培训的支持,帮助大家成为更加游刃有余的团队领导者,释放团队的力量,从而更好地达成业绩目标

少一些副作用,多一些真支持。

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