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集中采购不是铁板一块,也不是万能药

集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身,而是难在我们面对的是一片盲区。

公司C原来是大型本土私营企业,日前与美国一家公司合资,全国有两个基地共8家工厂。为了规模效益,公司在集团层面成立采购中心,准备集中采购。等确定了组织架构后,接下来就是确定集中采购的对象。该公司大的原材料就几百种,需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象,不是老总们拍脑袋就能定的。

该公司是食品行业,大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购,但实际上采购渠道有三种,一是和中央直属粮库签大合同,二是和当地私营个体户签小合同,三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合,既有集中,又有灵活,较好兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求,避免了集中采购铁板一块、从极端分散向极端集中的单向移动。

但是,真正头痛的是一些零散物料,例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包,找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是这类公司不愿意做此类五金配件等,虽说杂七杂八每年也有数千万的采购额,但是品种太多,量太小,规模效益不明显。如果找个当地的小五金商店,他们又缺乏资金实力和供应链管理能力,加上路途比较远,管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法,等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。

这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度,即一类物料,到底是全部归总部集中采购,还是适当授权,灵活处理。集中与灵活,总部与分部,需要一段时间的磨合和总结,不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后,随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等,也要及时调整集中与灵活的比例。“合久必分,分久必合”,就是这个道理。

这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如二三十年前的通用电气是较典型的分散采购,而现在则在有些方面适度集中。相反,也有集中度很高的公司,因为涉入新领域、新产品,时效性、灵活性要求更高,从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了,子公司之间的业务相关性可能很低,也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起来。例如工业巨譬德士隆的一个分部服务汽车行业,大批量生产,以规模取胜;另一个分部侧重于航天航空,小批量生产,以技术、质量取胜。尽管他们都用铝制件,但技术性能要求迥异,供应商也不同,很难集中到一起来。

再就是多种少量情况,例如上面谈到的五金零件和工厂常见的MRO(维修、运营件)。批量大的物料向来是集中采购的重点对象,集中度一般较高。随着相对容易集中的物料越来越少,小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量,但对分销商来说未必,可考虑集中总包给专业的分销商,或者电商平台,就如前面讲过的采购“收口子”。采购价可能会高点,但节省了大量的采购资源——此类采购一般占企业采购额的10%不到,但可能消耗采购团队高达40%的精力。

例如一个分销商专营车队维修,在各地有分支机构,服务多家公司的车队,在备用零部件方面就有一定的规模优势,可能具备集中供货的优势。再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户,对于一些用量很低、价格又很高的备件,客户可考虑由设备供应商备料,而这些料可同时支持多个客户,有规模效益。但是,有些物料,如果对谁来说都是多种少量,那就未必是集中采购的理想对象,切忌为集中采购而集中采购,而一定要考虑规模效益。没有规模效益,价格优惠八成是利润转移,而不是真正解决问题。

从何入手?

集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身,而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目,往往只为了节省成本,在不甚了解现状下贸然出击,忽视了子公司、用户部门的正当需要,结果事倍功半。

所以,如果不知从何下手,就应该先去想想现有模式存在的合理性,了解子公司、用户部门究竟需要什么。在知道各个部门需求的前提下,切忌只合理化自己部门的目标,而忽视其它部门的正当需求。把所有问题、需求列出来,然后权衡集中采购解决的问题是否比制造的多,给公司带来更大的价值,再决定要不要全面改革。要知道,有时候,维持现状是最好的选择。

再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说,站在现在的立场,采购人员或许不理解,功能非常相近的部件为何会有多种设计;但当年做出多样化设计,八成有其原因,例如新产品有质量问题,设计人员想通过微小的设计变更来改善性能,后来却发现功效甚微,反倒增加了产品的复杂度。如果认为自己比设计人员高明,设计人员不知道他们在做什么,那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持,集中采购八成也走不了多远。

再比如作为采购人员,一定知道集中采购的好处。那么为什么功能、工艺相近的两个部件,却由两个不同的供应商做?原因可能很多,或许是当时一个供应商产能紧张;或许是两个供应商当时都很小,很难看得出一个会比另一个更有发展前途;或许地域上要求及时送货,两个供应商处于不同地方,正好支持分设两地的工厂。

站在事后的立场上,以批判的态度去看待以前的决策,往往有失公允。这也不利于团队建设:当时的决策人,很有可能就是现在集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看,往往能更好地团结大众,解决问题。相反,深究历史、吹毛求疵、全盘否定,则往往激起逆反心理,最终导致集中采购一事无成。

至于集中采购的组织架构,则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如有的公司如IBM采用委员会的方式,由采购、设计、生产等关键部门组成委员会,就具体的采购对象决定集中采购的方式;有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部承头,协调别的分部;有的公司则成立公司层面的集中采购部,把供应商选择、合同权全部收归公司层面,分公司只能有执行权。

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